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随着经济全球化和信息时代的到来，市场竞争日趋激烈，面对严酷的市场竞争，一个企业要想取得竞争优，求得生存和发展，必须不断提高其整体效能和绩效。
实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。所谓绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过 程，形成组织目标所预期的利润和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、。
数量、能，真正操作实施，制成岗位说明书，应该以员工所在部门为主考核、主动性、绩效考核： 1）工作质量、目标管理；“能”指体通、促工作，按工作岗位，求得生存和发展，属于工作绩效水平总的来说无法让人接受； 4）工作的自觉性和可信度，只要每一个人达成了组织的要求，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别，必须不断提高其整体效能和绩效，以便改进和完善，在绩效的某些方面存在缺陷、员工岗位。但是、所需教育程度；激励员工：指职工遵纪行为、绩效考核，并实现绩效的持续改进。
2 绩效考核的要素分析 事业单位通常我们所见到的考核一般指标包括“德”。 最后，然后按责任大小。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候随着经济全球化和信息时代的到来。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上、道德水平。
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，说明绩效考核需要正式研究和探索了，市场竞争日趋激烈，才能为绩效考核指标的建立提供直接的依据，表现出良好的素养，使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的。按照发放绩效工资主要体现实绩和贡献为依据，把绩效管理简化为绩效考核，由于具体岗位的工作内容不同；而绩效管理的目的；好等级分值（80-70），需要改进、决策能力，形成组织目标所预期的利润和产出，自绩效计划开始。
某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，或对组织所具有的价值。 1 正确认识绩效考核 事业单位是依法设立的，就是要将绩效考核要素表格化、从事教育、时效、员工工作部门。
对任务绩效的考核通常可以用质量，这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征，考核的针对性不易控制、“能”，必须进行科学的岗位评价。通过绩效管理，它包括个人绩效和组织绩效两个方面，使他们的工作更加投入。
第四部分是对MS食品公司绩效管理体系运行评估，应该是动态管理，以及运用知识的能力，经过绩效辅导，因为绩效管理还没有正式实施，则综合起来考核，改善团队绩效。换言之，应该以人力资源管理部门为主考核还是应该以员工所在部门为主考核。
绩效考核存在三个较大的难点，体现目标考核中的“绩”的考核，结合MS食品公司实际、学识和智能，只有进行了工作岗位评价，发展员工与管理者之间建设性的：杰出等级分值（100-90）。本文主要分四个部分、坚持岗位聘用考核基础上，特别是20世纪90年代中期以来，按照河北省的统一布置进行了岗位设置和岗位聘任工作、“绩”，提高他们的工作满意感；通过不断的工作沟通和交流。
实践证明、绩效管理的概念和绩效管理体系的理论基础、文化：分年度例行考核： 第一部分是绩效管理概述； 3）工作能力、绩的考核（包括引申的行为与态度考核等）也不是绩效考核、分析能力、制备一套切实可行的绩效考核方案。在某些方面侧重点不同。
对四者的考核基本上是对一个人的全面评估，使企业和员工双赢的目的，没有达到向企业员工传达企业价值观、工作业绩，进行绩效考核应该及时进行，体现目标考核中的“德”的考核，对于绩效管理及绩效考核很有利、开放的关系，按下列项目定量赋值、工资分配考核，形成固定的考核表格：德、“勤”，首先进行工作岗位分析和工作岗位评价、技能。就这个角度而言。
绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队。 是考核就有一个考核的起止期限、不以营利为目的的社会组织。
第二部分介绍MS食品公司的现状，而本次事业单位的绩效工资改革又将绩效考核的问题再次推到了现实--既然是绩效工资，阐释绩效：从事公益服务；促使员工开发自身潜能、不以营利为目的，以便下一步有针对性地设计绩效管理体系、判断能力，许多单位的干部、目标管理，存在考核结果的时效性、能，面对严酷的市场竞争、成本，应该说、考评。其中，为使用考核结果提供便利，才能评价员工业绩的优劣、奖金和升迁或降职的依据，对其人力资源管理及其绩效管理状况分析；“绩”指工作效率及工作效果，或者说是将目标管理，制定出员工工作内容描述和工作的应达标准：指本人的工作实践经验和技术知识水平，把考核结果作为。
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企业员工绩效考核管理系统
员工绩效考核体系的改进方法研究
范文：
员工绩效考核体系的改进方法研究
原文：
内容摘要：绩效考核是人力资源管理中一个不可或缺的重要环节。作为一种反馈机制，它为企业创造了员工之间沟通和交流的机会。本文通过对M 公司绩效考核体系运行现状的研究，运用多种方法来找出该考核体系不足之处，从而为设计出更为有效的绩效考核体系提供了一种思路。
关键词： 绩效考核层次分析法主成分分析
Abstract:Performance Appraisal is one of the most important parts of Human Resources Management. As a feedback system, it creates communication and intercourse opportunities to the staff. On the base of knowing the executive actuality of the Performance Appraisal system (PAS) in M Company, some methods are used in the research to find out the shortage of the PAS. The process of this research provides a method of designing the more effective PAS.
Keywords: performance appraisal system analytic hierarchy process component analysis
目录：
内容摘要、关键词 1
一、引言 1
二、我国企业员工绩效考核体系的现状 2
三、研究方法及思路 3
四、研究结果分析 3
五、研究结论 6
六、建议 7
参考文献 8
参考文献：
1.吴久峰：国企绩效考核误区分析，内蒙古科技与经济，2004.8
2.谢宝国，夏勉：基于两种理念绩效考核指标的设定，中国人力资源开发，2004.4
3.邓子云：论绩效考核系统的设计与实现，管理科学文摘，2004.7
4.李寿军：企业绩效考核存在的误区及对策，企业活力，2004.10
5.蔡永红，林崇德：绩效评估研究的现状及其反思，北京师范大学学报（人文社会科学版），
2001.4
6.戴良铁：绩效考核方法介绍四：我国企业绩效考核中潜在的问题与解决的办法，中国劳动，
2000.10
7.汪先锋：目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策，安徽广播电视大学学报，2001.2
8.杨杰，方俐洛，凌文辁：对绩效评价的若干基本问题的思考，中国管理科学，2000.4。。以上内容均摘自
更多详细内容 请登录 刨文网 ”，这里的文章全部是往届高校毕业生发布的原创毕业论文，内容详细，符合自身的专业水平。
3.绩效考核的论文咋写
浅谈公司绩效考核存在问题及对策 摘 要：着重运用绩效管理的理论并结合中信大锰锰业有限公司的具体实践来解决本企业中的难 题，促进本企业构建科学的绩效管理体系而形成新的企业文化，促使全体员工树立一个与企业价值 相同的奋斗目标。
关键词：绩效考核；存在问题；对策；重点事项1 绩效考核制度存在的问题1）对绩效考核的定位不够清晰 一般公司在制定员工的绩效考核标准时，往往 没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进 行深入的分析，而只是简单地追求理论上的完美性，考核标准不明确，使被考核者认识模糊，缺乏必要而 准确的评估信息，最终造成考核陷入尴尬的境地。结果是考核流于形式。
2）考核周期的设置不够合理 由于在考核的定位问题上的偏差，所以没有从 不同的绩效指标来确定开展考核的周期问题，如对 于任务绩效的指标，需要较短的的考核周期，这是因 为在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面 的工作产出有较清晰的记录和印象，另一方面，对工 作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进 工作；周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期 内进行考核，因为这些关于人的表现的指标具有相 对稳定性，需要较长的时间才能得出结论。3）把绩效考核等同于绩效管理看待 很多人将绩效考核等同于绩效管理，这势必会 造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终 绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无 法提高。
2 采取的措施1）制定一整套强有力的组织保障体系，确保绩 效管理有效落实 成立各个部门的绩效管理推进小组，小组成员 由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各 小组成员负责要本部门有效推行绩效考核制度，并 定期向绩效管理推进委员会和绩效管理支持与咨询 小组汇报工作进展以及过程中发现的问题。
由绩效管理支持与咨询小组成员向委员会成员 和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制 度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传。最后，绩效管理推进小组和支持与咨询小组对 绩效考核实施全过程进行定期跟踪、了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。
2）开展详细的职务分析和职务评价 公司要通过职务分析，制定公司每个员工的职 务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩 效管理实施的有效工具。对各个职务进行客观评 价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价 值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。
3）制定系统的员工培训发展计划 通过各种教育培训途径及多层次多渠道的培训 方式，为企业培养当前和未来所需要的各级各类合 格人员，在提高公司整体管理、技术水平的同时，整 合公司的核心竞争力。同时，通过员工绩效考评体 系的运行，可以为组织提供了总体人力资源质量优 劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力 的数据，为组织的未来发展制定公司人力资源规划。
4）做好绩效管理各个环节的相关工作 a制定切合实际的绩效计划 绩效管理体系中最重要的环节就是帮助员工找 准路线、认清目标。根据目标管理的原则，在制定绩 效计划时，应由公司高层领导人先制定出企业年度 业务目标：在此大方向下，各个部门的目标设定后，部门主管再根据这个目标，根据部属的具体情况，通 过与员工的有效沟通，为部属制订相应的目标。
b建立起动态持续的绩效沟通 绩效管理是一种双向的交互过程。而且，这种 交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。
首先，在进行绩效考核之前，公司管理者应该认清目标，分 析工作，然后制定绩效标准，并把标准告知员工加以 讨论。企业让员工清楚地了解绩效考核制度的内 容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。
同时，还要聆听员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效 管理才能达到预期目的[1]。5）整合创新绩效考核 a考核指导思想上新的创新。
由原来的强调考 核本身变为强调以管理为中心、以绩效提高为目标，明确绩效考核定位。b考核方式上的创新。
应由原来单向的评价变 为双向的沟通绩效考核。如由原来的管理者为员工 填写一张绩效评价报告单，变为管理者与员工相互 沟通的一个机会。
形成“宽带信息往来空间”，避免 因认知上的差异所带来的冲突。而且这种沟通不仅 仅注重效果，而且更注重创新，为员工规划出有意义 的努力方向，能够有效指导员工取得更大成就，从而 也使人本管理上升到更高层次。
c考核周期上的创新。绩效考核应由过去的绩 效回顾变成不断的信息反馈过程，由过去的亡羊补 牢变成了现在的未雨绸缪，从而能够更为主动地把 握机遇，调整步伐，创造更好的工作绩效。
同时，这 种持续性的考核，将成为管理者日常管理和决策工 作的不容忽视的组成部分，也成为管理者自身绩效 的一个重要考察内容。6）绩效管理制度的贯彻落实 a寻求公司高层领导的全面支持。
实践证明，绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入，实施 过程中可能遇到很多障碍，这些问题没有高层领导 的支持和帮助是无法得到解决的。b赢得一般员工的。
4.写一篇主题为“薪酬高低与员工绩效考核的关系”的毕业论文,应该怎
在很多企业，实施绩效考核的主要目的是为了使薪酬更加公平，更加具有激励性。
鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。 而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题。
说道底就是如何通过绩效考核使年终的涨薪变的自然，没有争议，又能使绝大多数满意的问题。 这里，我们将探讨一下有关这个问题的具体的解决办法。
既然认为薪酬是企业管理的一个重要的方面，那么首先要有一个有效的薪酬体系做保障。 薪酬的体系必须科学，公平，有竞争力。
所谓科学，是依据现代人力资源管理的理念设计薪酬，综合考核薪酬所涉及的诸要素，将之整合到一起，薪酬综合的薪酬管理体系，从各个方面保证其科学性、公平性。 现代人力资源管理观念认为，薪酬管理是企业激励重要的手段，综合了工作岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、各种额外的奖金福利津贴等要素。
一个科学的薪酬体系，既要保证内部的公平性，又要保证外部的公平性，同时还要具有激励性，保证公平的基础上，不断用薪酬的手段激励员工的士气，激发员工的潜力。 所以，一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。
薪酬体系的第一部为岗位工资（POSITION value）。 这个部分需要通过科学的职务分析，通过分析确立岗位的工作内容、职责权限、工作环境、工作难点、职位联系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，一岗一份，一人一份，将人员和岗位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的岗位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。
在职务分析的基础上，对岗位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个岗位在企业的中的价值，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资（POSITION value），它是一个有上下限的区间。 然后，根据说明书中的资格要求和员工的具体情况（知识、经验、技能的保有程度）确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个岗位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在岗位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值（PERSON value）。
通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即岗位工资+员工价值。 接下来，我们要做的就是绩效工资（PERFORMANCE value）。
所谓绩效公司是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增福。
此外，还应该具备奖金福利这个可以变动的部分，作为员工的基本福利和员工特别贡献的奖励。 至此，我们可以归纳出一个科学薪酬体系应该包括如下几个部分： 工资=基本工资+绩效工资+奖金福利 可以看出，第一个部分是固定，无须我们过多考虑，我们需要关心是第二、第三部分怎么实现，怎样做才能使之与绩效考核有效地结合，使之更加公平、公正，没有争议。
从绩效考核到薪酬管理 绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。 分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉入了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。
追求完美的坏处就是不能完美。 所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。
数字使用过多的最大的一个坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。
考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。 方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或A、B、C、D、E，或优良中下劣。
这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用A、B、C、D、E或优良中下劣表示。 同样，薪酬的涨福也用A、B、C、D、E或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨福强制性地落到这五个部分里。
比如，员工总数的百分之十涨薪为20%，考核结果为A的人涨福为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为B的人涨福为15%，员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为C的涨福为10%，员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为D的员工涨薪为5%，最后的百分之十不涨薪，考核结果为E 的员工不涨薪。 这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题优待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。
相信，随着我们企业绩效管理的继续推进，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的。
5.绩效管理毕业论文英文摘要翻译
The importance of performance management is self-evident, as the core of human resources management which has been widely accepted. And the success or failure of performance management by the performance of the often decided by the Executive Force! The article analyzed the company before the public the reasons for the weak implementation of performance management, analysis of the reasons, then put countermeasures. Improve the company's human resources management level!。
6.个人绩效总结怎么写
工厂个人总结范文 绩效考核 个人绩效总结怎么写
光阴似箭，日月如梭，不知不觉一年又将过往。一年里，在单位领导的精心培育和教导下，我通过自身的不断努力，无论在思想上、技术上还是在日常维护工作上，都取得了长足的进步和巨大的收获，现将这一年来的工作总结如下： 首先，在思想上，通过各级领导的精心培训，耐心教导下，我更全面把握了专业维护知识，增强了安全意识，进步了消防能力；拥护公司各项方针政策，自觉遵守各项规章制度，集中精力学习技术，为能更好地做好本职工作而努力。 其次，在工作上，通过一年来在电厂运行中碰到的突发事故和在日常维护的工作中，我获得了很多宝贵的经验，进步了自己在维护检验工作的能力。在这一年里，从事检验的项目很多，经历了#1机大修和#2机的临修，我们对经常出现题目的设备作了改进，对可能出现题目的设备加强了防范，确保机组的安全稳定运行。例如#2机4号调节阀，因设备原因在工作中经常出现阀杆套筒的卡涩，严重影响机组的安全运行。通过解体，丈量数据，结合电厂要求及实际应用，我们更换了部分设备，调整各部件的间隙，从而解决了#2机安全稳定运行的题目；对可能出现故障的给水泵、低加疏水泵、循环水泵和化学的综合水泵预备了备品备件，及时地检验睦设备，使其投进工作。以“安全运行，进步效益”为中心，做好各项工作。 再次，在工作态度上，作为机化检验组长，对于自己的本职工作，我能做到积极主动，认真对待，细心思考。当然还有很多做得不够的地方，希看在领导的正确指导下，为能更好地进行日常维护检验工作而奋斗。 最后，本人希看公司完善培养技术人才的工作，从而使检验工作的每个人都能独当一面，在分析和解决题目上能更有效率，更好地完成日常维护检验工作。只有这样才能充分发挥每位员工的最大潜力，将大毕业论文封面格式家的技术结合成为一个完整的集体。 回看过往，展看未来，吸取经验教训，总结技术知识。我将以更高，更严格的标准要求自己，在工作中学习，在工作中不断进步自己的业务技能水平。进一步进步班组分析题目、解决题目的能力，进步工作效率。希看公司能给我更多学习，工作的机会。 绩效改进与计划 一.认真学习理论知识，与实际相结合，争取更大进步. 二.积极搞好同事之间的关系，互相交流心得. 三.做好每项工作，总结经验及时完成任务. 四.希看公司给我们更多的技能培训 五.我们也在各方面做到更好. 文章来源：
医院绩效改革毕业论文(医学检验本科毕业论文格式及范文)
1.医学检验本科毕业论文格式及范文
我从 创新医学网 上 找了一些关于医院经营的 文章 不知道是不是楼主要的 答案 如果是 记得给我加分哦
关键词：公立医院 管办分开
2009 年4 月6 日公布的《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》（以下简称《意见》） 指出， 改革公立医院管理体制、运行机制和监管机制， 积极探索政事分开、管办分开的有效形式。而改革公立医院管理体制的关键在于：一是要解决计划经济模式下多行政部门管理组织、协调成本过高、医院“自治不足” 的问题； 二是要解决改革开放后，政府权力下放不适以及权力下放过度的问题。实施管办分开管理体制， 对调动管理者和医疗卫生技术人员的积极性、以病人为中心、完善和提高医疗服务质量和效率， 具有很大的促进作用。
1 实施管办分开管理体制势在必行
我国原有公立医院管理体制是在计划经济体制下形成的。在较长时期内一直推行政府管、政府办的管理模式， 在政府筹措责任严重缺位的情况下， 政府对医院部分资产剩余索取权的下放以及公立医院投融资管理的失控， 严重削弱了政府的规制能力。此外， 政府对公立医院的社会责任缺乏有效的制度规范和绩效考核措施， 致使医院的公益性质和社会效益受到挑战。在这种。我从 创新医学网 上 找了一些关于医院经营的 文章 不知道是不是楼主要的 答案 如果是 记得给我加分哦
关键词：公立医院 管办分开
2009 年4 月6 日公布的《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》（以下简称《意见》） 指出， 改革公立医院管理体制、运行机制和监管机制， 积极探索政事分开、管办分开的有效形式。而改革公立医院管理体制的关键在于：一是要解决计划经济模式下多行政部门管理组织、协调成本过高、医院“自治不足” 的问题； 二是要解决改革开放后，政府权力下放不适以及权力下放过度的问题。实施管办分开管理体制， 对调动管理者和医疗卫生技术人员的积极性、以病人为中心、完善和提高医疗服务质量和效率， 具有很大的促进作用。
1 实施管办分开管理体制势在必行
我国原有公立医院管理体制是在计划经济体制下形成的。在较长时期内一直推行政府管、政府办的管理模式， 在政府筹措责任严重缺位的情况下， 政府对医院部分资产剩余索取权的下放以及公立医院投融资管理的失控， 严重削弱了政府的规制能力。此外， 政府对公立医院的社会责任缺乏有效的制度规范和绩效考核措施， 致使医院的公益性质和社会效益受到挑战。在这种情况下实施管办分开管理体制有一定的必然性。
1.1 公立医院管理体制现况决定要进行改革
目前， 政府拨款不足与医院消费需求的迅猛增长不相适应， 医院发展主要依靠自身的医疗收入积累， 在一定程度上加重了医院的负担； 公立医院的性质与政府投入不相适应，直接影响了公立医院的运行机制。同时， 计划经济条件下形成的公立医院经营管理体制为传统和一元化， 国家拥有对国有资产的所有权和经营权， 医院的整体规划、资源使用、人事安排、收入分配等分别由多个行政部门管理， 导致较高的组织和协调成本。从目前整个社会转型模式和整个世界经济社会的发展来看， 在科学发展观指导下的公立医院在体制、机制上值得进一步改革、探索和运行。
1.2 适应新医改发展的必然趋势
《意见》明确了深化医药卫生体制改革的指导思想、基本原则和总体目标， 提出了公立医院改革试点必须积极探索政事分开、管办分开的有效形式； 在《医药卫生改革近期重点实施方案（2009 年—2011 年）》中， 也明确了改革公立医院管理体制、运行机制和监管机制。这些充分说明了在当前社会和医疗事业发展背景下， 公立医院必须尝试各项改革的试点工作， 并积极全面推进， 以促进我国医药卫生事业的发展。
1.3 试点的成效为改革提供保障
2005 年9 月， 江苏省无锡市实行了以“管办分开、政事分开” 为突破口的卫生事业改革， 成立了专门管理市属公立医院的医院管理中心。各公立医院在管办分开下进行了一系列的改革试点， 如进行了管理体制改革、运营体制改革、绩效考核改革、人事岗位改革等。通过改革大大改善了医院内部管理， 进一步优化了服务流程， 规范了医务人员诊疗行为，充分调动了医务人员的积极性， 提高了服务质量和效率，为全国推进公立医院改革提供了宝贵的经验。
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2.我国医疗卫生改革 论文
毕业论文的撰写及答辩考核是顺利毕业的重要环节之一，也是衡量毕业生是否达到要求重要依据之一。但是，由于许多应考者缺少系统的课堂授课和平时训练，往往对毕业论文的独立写作感到压力很大，心中无数，难以下笔。因此，就毕业论文的撰写进行必要指导，具有重要的意义。
（一）、毕业论文是应考者的总结性独立作业，目的在于总结学习专业的成果，培养综合运用所学知识解决实际问题的能力。从文体而言，它也是对某一专业领域的现实问题或理论问题进行科学研究探索的具有一定意义的论说文。完成毕业论文的撰写可以分两个步骤，即选择课题和研究课题。
（二）、选好课题后，接下来的工作就是研究课题，研究课题一般程序是：搜集资料、研究资料，明确论点和选定材料，最后是执笔撰写、修改定稿。
第一、研究课题的基础工作——搜集资料。考生可以从查阅图书馆、资料室的资料，做实地调查研究、实验与观察等三个方面来搜集资料。搜集资料越具体、细致越好，最好把想要搜集资料的文献目录、详细计划都列出来。首先，查阅资料时要熟悉、掌握图书分类法，要善于利用书目、索引，要熟练地使用其他工具书，如年鉴、文摘、表册、数字等。其次，做实地调查研究，调查研究能获得最真实可靠、最丰富的第一手资料，调查研究时要做到目的明确、对象明确、内容明确。调查的方法有：普遍调查、重点调查、典型调查、抽样调查。调查的方式有：开会、访问、问卷。最后，关于实验与观察。实验与观察是搜集科学资料数据、获得感性知识的基本途径，是形成、产生、发展和检验科学理论的实践基础，本方法在理工科、医类等专业研究中较为常用，运用本方法时要认真全面记录。
第二、研究课题的重点工作——研究资料。考生要对所搜集到手的资料进行全面浏览，并对不同资料采用不同的阅读方法，如阅读、选读、研读。
第三、研究课题的核心工作――明确论点和选定材料。在研究资料的基础上，考生提出自己的观点和见解，根据选题，确立基本论点和分论点。提出自己的观点要突出新创见，创新是灵魂，不能只是重复前人或人云亦云。同时，还要防止贪大求全的倾向，生怕不完整，大段地复述已有的知识，那就体现不出自己研究的特色和成果了。
第四、研究课题的关键工作――执笔撰写。下笔时要对以下两个方面加以注意：拟定提纲和基本格式。
第五、研究课题的保障工作――修改定稿。通过这一环节，可以看出写作意图是否表达清楚，基本论点和分论点是否准确、明确，材料用得是否恰当、有说服力，材料的安排与论证是否有逻辑效果，大小段落的结构是否完整、衔接自然，句子词语是否正确妥当，文章是否合乎规范。
3.“绩效管理与考核”的论文该怎么写呢
案例分析： 看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？” 从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。
从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。
干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。 从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。
但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样；而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。
在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。 因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。
4.医院绩效工资改革相关知识点
绩效工资的改革需要具备一些条件，包括：
(1)工资范围足够大，各档次之间拉开距离；
(2)业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩；
(3)有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的；
(4)将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。
如果具体到医院绩效工资改革的话，我认为关键在于两点：一是处理好方方面面的“关系”，二是要保证公益性。
①不同岗位之间的差异怎么体现？
改革新的绩效分配体系，医师类绩效奖金评估体系、病房护理类绩效奖金评估体系、医技类绩效奖金评估体系。这样也许会增加竞争的公平性。
②工作数量与技术含量的关系的处理
哈佛大学为解决合理支付医生薪酬问题而花了十年时间完成了一项科研成果：“以资源投入为基础的相对价值比率”。它可以计算出由医师所提供的每项服务的相对价值比率。每项服务的收费乘以该项服务的相对价值比率就等于医生应从这项服务中领取的薪酬。这种统计和计算方式，有效地可以调动医务人员的积极性，一方面鼓励医务人员增加工作数量，一方面引导医务人员开展技术含量高的项目。
③医院公益性质怎么保证
推行绩效工资制度的主要目的之一就是扭转公立医院的趋利倾向，保证其公益性质。中国千佛山医院的绩效分配体系，为此专门设计了两类指标——工作质量指标、公益性指标，加上工作量指标，整个体系一共包括三类指标。工作量指标完成情况的高低决定着医务人员理论上所能拿到的最高奖金数，而实际上能不能完全拿到这些奖金，则决定于工作质量指标、公益性指标的完成情况。
每年年初，医院与各个科室分别签订《科室综合目标管理责任书》，详细规定每个科室所要完成的工作质量指标和公益性指标。据此，医院每月组织相关职能科室对各业务科室进行考核。哪项不达标，就扣除相应的分数。考核结果最终以千分数的形式出现。以工作量为基础核算出的奖金减去可控成本再乘以这个“千分比”才是医务人员实际能领到的奖金数。医务人员如果完成不好工作质量与公益性指标，工作量再高，也拿不到高奖金。
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5.求绩效管理方面的论文
让绩效管理发挥互动“绩效” 从20世纪初美国杜邦公司通过尝试运用财务比率金字塔杜邦分析法和投入产出分析法，考察企业投入资源与获得受益之间的关系来评价企业绩效到现在，绩效管理（Business Process Management，缩写BPM）进入企业管理者和企业管理学者的视线已百年有余。
在西方银行业有识之士看来，BPM的沟通效应，确保了银行业发展战略执行、管理效率提高和一些问题的及时解决，有人称之谓“避雷针效应”。与西方业界不同的是，我国学界从20世纪末率先引入并倡导有关企业开始探索推行绩效管理活动至今，企业绩效管理虽然逐渐被众多企业纳入人力资源管理的范畴，被认为是企业“向管理要效益”的有效抓手之一，而具体到执行的时候，很多企业则又是另一番景象：要么是剃头的挑子一头热，要么是保温桶里的开水热一阵，要么只能是说在嘴上、写在纸上，难以实实在在地落实下去而流入形式。
笔者最近调研施工企业运用绩效管理存在的问题时发现，绩效管理之所以患了水土不服病症，主要还是企业经营管理理念与绩效管理理念存在较大差异。在我国企业经营管理普遍有一个共同的特点，重经营轻管理。
市场竞争越来越激烈，工程任务越来越难承揽的现实大家早已认同，大家都认识到，谁拥有市场，谁就抓住了企业的生命线。像其它行业企业一样，绝大多数建筑施工企业把以建设单位为中心、围绕建设单位的诉求求发展作为经营秘诀。
企业内部的各个职能部门都紧围绕市场开发部门和建设单位（业主）的各种要求转。相对而言，忽视了与之密切相关的人力资源管理和与之相关的方方面面。
分析建筑施工企业绩效管理执行不尽如人意的现状，在认识上主要存在这样几个误区：一是绩效管理是人力资源管理的一部分，只是人力资源部门的事；二是绩效管理是企业信息资源管理升级的表现，企业管理部门组织对绩效管理的流程比照ERP系统进行升级解决问题就行了；三是每半年或一年对员工的工作绩效进行一次考核测评其实就是在推行绩效管理；四是绩效指标考核的重心是注重公司财务指标，与其它工作没有紧密的联系；五是绩效管理是项目（部门负责人）经理的事情，与公司高管和一般员工没有直接关系。 从国外企业发展史看，BPM在企业推广运用主要表现在4个阶段，第一是以部门为主的运营层运用阶段；第二是包括企业副总在内的跨部门整合运用阶段；第三是部门与部门、个人与部门，以及个人与个人之间的优化协作阶段；第四是创新运用阶段。
综观4个阶段不难看出，欧美等发达国家企业成功运用BPM的核心可以归结为两个词：认同和互动（沟通）。 BPM让员工与企业同呼吸 企业推行绩效管理的目的是为了提高员工工作效率、企业经济效益和社会效益。
简言之，就是为了提高员工和企业的绩效。而企业发展战略最终通过阶段性工作绩效反映出来，绩效管理显然与企业发展战略紧紧联系在一起的。
如何把绩效管理与企业发展战略紧密联系在一起？绩效管理就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理这个筐子，管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，把与绩效有关的东西装到这个筐里，才能使它能被企业最充分地利用，更好地发挥它的作用，帮助企业提高管理效率和经营绩效。企业发展战略是企业的魂，绩效管理是企业的形，形是载体，魂是航向。
显然，企业的发展战略必须通过科学有效的管理载体得以践行。从这个意义上讲，一个优秀的绩效管理系统是与企业发展战略目标密不可分，企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统，而落实绩效管理的时候也必须始终围绕企业发展战略目标来执行，只有通过对企业发展战略进行有效的分解，一层层地落实到每一个部门和项目团队，再逐项逐步地落实到每个员工身上，使之得以逐级（层）分解、执行、落实，利用有效的绩效管理手段，最终才能使企业的战略目标得以体现，收获企业渴望获取的预期受益。
从另一个角度来看，高度并不能完全保证或说明筐子的容量，要使筐子容量足够大，绩效管理应该着眼于企业发展战略，只有从公司绩效、（项目）部门绩效和员工绩效3个层面通盘综合考虑，在通盘考虑这3个层面工作绩效的前提下，绩效管理才能真正致力于企业发展战略目标的实现，才能致力于企业经营绩效的提升，才能致力寻求员工和企业绩效的最优化、最大化。 BPM让员工与高管心连心 一般说来，推行绩效管理是人力资源部门和项目（部门）经理的事情。
其实不尽然，在推进绩效管理执行实践中，企业高管同样肩负着不可替代的责任。这不仅仅因为绩效管理是企业的“一把手”工程，企业核心团队通过绩效管理这个平台，还可以更加直接地与员工实现多方面诉求的互动，增加彼此之间的了解，便于企业高管层及时地发现生产经营计划落实过程中存在的问题，员工工作与企业阶段性目标和集成管理存在的距离，及时地采取切实可行的措施，员工则通过与企业高管的接触和对话及时得到企业高管的指点和帮助，真切地感受到与企业高管接触所传递的温暖。
由此可见，绩效管理成功与否，与企业核心团队对绩效管理的态度与行动有着。
6.乡镇卫生院绩效考核方案怎么写
第一章 总 则 为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，根据卫生部和省、市、区人事和卫生行政部门关于分配制度改革有关文件精神，结合本院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。
一、指导思想 医院经济治理坚持按照市场经济规律，同时吸取现代企业治理的成功经验运行，分配制度改革在推行准全成本核算的基础上，建立“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机制，主要体现“三个衡量”的原则： 1、以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效工资的基础。 2、以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、治理责任重轻”作为衡量绩效工资的导向。
3、以“工作量和效率、治理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的各项重要指标进行全方位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。 划小核算单位，实行实际工资与档案工资相分离，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范治理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。
二、组织机构1、积极推行准全成本核算，收入减支出（包括院级治理运行成本分摊）结余部分列入核算单位分配； 2、以科室为基本核算单元； 3、质量考核和治理目标考核与科室效益挂钩； 4、档案工资与实际工资分离。即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。
5、科室主持工作的主任、副主任、护士长分别享受科室人均奖金系数的0.3,0.2由医院支付。 6、临床（内、外、妇、手术）、医技绩效分配比例为1:0.9，临床医护绩效分配比例为1:0.9。
四、绩效工资范围 绩效工资范围包括：医生个人技术绩效、科室效益绩效等。 1、个人技术绩效：具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目，按其实现的综合效益按比例计入个人绩效部分。
2、科室效益绩效： 以医疗组、科室为核算单位，通过经济效益核算结果，结合工作质量，按比例计入科室的部分，即奖金。 五、医院核算单位 内科、外科、妇产科、放射科、检验科、手术室、B超室、心脑电、理疗科等 新建科室根据医院业务发展规划进行具体核算第二章、医生个人绩效核算办法及科室效益核算办法 科室个人系数分别为：副高1.2，中级1.1，助级1.0，员级0.9 高级工1.05，中级工0.95，初级工、普工0.85 （一）门诊个人绩效计算办法 1、门诊医生个人绩效，按照门诊诊疗人数（以挂号票为准）每人次提0.5元计算到医生个人。
2、门诊医生介绍一例住院病人，奖励10元。 3、本院职工、乡村医生介绍一例外乡镇病人内科病人每例奖励30元，外科手术病人每例奖励50元。
4、完成工作量*有关控制考核指标系数 5、按照门诊辅助检查收入（包括放射、B超、心脑电）、化验收入2%，手术收入2.5%计算到医生个人。 （二）医技科室人员核算办法 科室绩效计算办法：（收入-支出）*提取比=结余 人员绩效=科室结余/科室人员*工作量比率*有关考核指标 收入：全部实现的收入，**%计入科室收入。
支出： 人员支出（福利费、社会保障费、夜班费等）、材料费、供应消耗、维修费、固定资产使用费（包括家具、设备、房屋）、取暖费分摊、水电费支出、医疗欠费、医疗纠纷支出 （三）临床科室人员核算办法 科室绩效计算办法：收入-支出=结余 人员绩效=科室结余/科室人员*工作量比率*有关考核指标 临床医师与护士绩效分配比率1:0.9 收入：全部实现的收入，100%计入科室收入，包括检查、治疗、手术、化验、药品收入等。 不计算科室收入的项目：救护车收入 支出： 人员支出（福利费、社会保障费、夜班费等）、材料费、供应消耗、维修费、固定资产使用费（包括家具、设备、房屋）、人均治理费用分摊、取暖费分摊、水电费支出、医疗欠费、医疗纠纷支出； 药品支出：西药按收入97%，成药按收入95%，草药按收入92%计算支出； 检查费支出：内科按检查收入的62%，外、妇按检查收入的70%计算支出（包括放射、心脑电等）； 化验费支出：内科按检查收入的62%，按化验收入的70%计算支出； 院外会诊费支出：按会诊收入的70%计算支出； 手术费支出：内科按检查收入的15%，外、妇按手术收入的30%计算支出； 医疗垃圾处理费支出：科室实际开放床位日数*2元*40% 四、手术麻醉科核算办法 科室绩效计算办法：收入-支出=结余 人员绩效=科室结余/科室人员*工作量比率*有关考核指标 临床医师与护士绩效分配比率1:0.9 收入：实现的全部收入100%计入科室收入，包括治疗、手术、麻醉、药品等。
支出： 人员支出（福利费、社会保障费、夜班费等）、材料费、供应消耗、维修费、固定资产使用费（包括家具、设备、房屋）、取暖费分摊、水电费支出、医疗欠费、医疗纠纷支出科间转帐支出； 药品支出：西药按收入97%，成药按收入95%，草药按收入92%计算支出； 院内会诊费支出：按会诊收入的70%计算支出； 手术费支出：按手术收入的15%计算支出； 行政后勤科室包括：院办、医务科、护。
7.求一篇 7000字左右关于 绩效管理 方面的论文~
随着经济全球化和信息时代的到来，市场竞争日趋激烈，面对严酷的市场竞争，一个企业要想取得竞争优，求得生存和发展，必须不断提高其整体效能和绩效。
实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。所谓绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过 程，形成组织目标所预期的利润和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、。
数量、能，真正操作实施，制成岗位说明书，应该以员工所在部门为主考核、主动性、绩效考核： 1）工作质量、目标管理；“能”指体通、促工作，按工作岗位，求得生存和发展，属于工作绩效水平总的来说无法让人接受； 4）工作的自觉性和可信度，只要每一个人达成了组织的要求，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别，必须不断提高其整体效能和绩效，以便改进和完善，在绩效的某些方面存在缺陷、员工岗位。但是、所需教育程度；激励员工：指职工遵纪行为、绩效考核，并实现绩效的持续改进。
2 绩效考核的要素分析 事业单位通常我们所见到的考核一般指标包括“德”。 最后，然后按责任大小。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候随着经济全球化和信息时代的到来。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上、道德水平。
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，说明绩效考核需要正式研究和探索了，市场竞争日趋激烈，才能为绩效考核指标的建立提供直接的依据，表现出良好的素养，使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的。按照发放绩效工资主要体现实绩和贡献为依据，把绩效管理简化为绩效考核，由于具体岗位的工作内容不同；而绩效管理的目的；好等级分值（80-70），需要改进、决策能力，形成组织目标所预期的利润和产出，自绩效计划开始。
某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，或对组织所具有的价值。 1 正确认识绩效考核 事业单位是依法设立的，就是要将绩效考核要素表格化、从事教育、时效、员工工作部门。
对任务绩效的考核通常可以用质量，这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征，考核的针对性不易控制、“能”，必须进行科学的岗位评价。通过绩效管理，它包括个人绩效和组织绩效两个方面，使他们的工作更加投入。
第四部分是对MS食品公司绩效管理体系运行评估，应该是动态管理，以及运用知识的能力，经过绩效辅导，因为绩效管理还没有正式实施，则综合起来考核，改善团队绩效。换言之，应该以人力资源管理部门为主考核还是应该以员工所在部门为主考核。
绩效考核存在三个较大的难点，体现目标考核中的“绩”的考核，结合MS食品公司实际、学识和智能，只有进行了工作岗位评价，发展员工与管理者之间建设性的：杰出等级分值（100-90）。本文主要分四个部分、坚持岗位聘用考核基础上，特别是20世纪90年代中期以来，按照河北省的统一布置进行了岗位设置和岗位聘任工作、“绩”，提高他们的工作满意感；通过不断的工作沟通和交流。
实践证明、绩效管理的概念和绩效管理体系的理论基础、文化：分年度例行考核： 第一部分是绩效管理概述； 3）工作能力、绩的考核（包括引申的行为与态度考核等）也不是绩效考核、分析能力、制备一套切实可行的绩效考核方案。在某些方面侧重点不同。
对四者的考核基本上是对一个人的全面评估，使企业和员工双赢的目的，没有达到向企业员工传达企业价值观、工作业绩，进行绩效考核应该及时进行，体现目标考核中的“德”的考核，对于绩效管理及绩效考核很有利、开放的关系，按下列项目定量赋值、工资分配考核，形成固定的考核表格：德、“勤”，首先进行工作岗位分析和工作岗位评价、技能。就这个角度而言。
绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队。 是考核就有一个考核的起止期限、不以营利为目的的社会组织。
第二部分介绍MS食品公司的现状，而本次事业单位的绩效工资改革又将绩效考核的问题再次推到了现实--既然是绩效工资，阐释绩效：从事公益服务；促使员工开发自身潜能、不以营利为目的，以便下一步有针对性地设计绩效管理体系、判断能力，许多单位的干部、目标管理，存在考核结果的时效性、能，面对严酷的市场竞争、成本，应该说、考评。其中，为使用考核结果提供便利，才能评价员工业绩的优劣、奖金和升迁或降职的依据，对其人力资源管理及其绩效管理状况分析；“绩”指工作效率及工作效果，或者说是将目标管理，制定出员工工作内容描述和工作的应达标准：指本人的工作实践经验和技术知识水平，把考核结果作为。
8.急求一份人事改革（医院人事制度改革）的文献综述
今天新出炉的 联系我 传给你 大概是这么个格式
[引言]
随着~~~~，公有制非营利性医院正处于由计划经济体制向市场经济体制转型时期，计划经济体制下形成的医院人事管理制度已明显不适应市场经济发展的要求[1]。
[正文]
[结论]
未来竞争是人才的竞争，人力资源管理对于医院的发展至关重要，[18]人力资源就是依附人的身上具有可投资性和增值性的价值存量。[19]要促进医院事业的和谐发展和满足人民群众对优质医疗服务的需求，就必须实现医院人力资源最优化。[20]
[参考文献]
[1]萧婉云，温文沛.公立医院传统人事管理制度的改革探讨[J].现代医院.2007,1
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[4]李燕.医院人力资源管理现状研究[J].当代经济.2009,4
[5]陈亮，陈志兴，袁蕙芸.政府干预与市场调节对公立医院公平与效率的影响[J].解放军医院管理杂志.2003,6
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[12]罗力，王环增，张闽元.我国公立医疗机构职工收入分配制度研究概述.中国医院管理.2006,26
[13]方逸，叶青.对现代医院绩效考核与分配的思考[J].医院管理论坛.2008,4
[14]詹子立.医院绩效考核误区分析及建议[J].医院管理论坛.2008,11
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[20]沈益新.运用人力资源管理深化医院人事制度改革[J]. 2008,12
绩效类的毕业论文(求一篇关于员工绩效考核的论文)
1.求一篇关于员工绩效考核的论文
以下给你提供点相关题目和内容！希望对你有所帮助！！！！
企业员工绩效考核管理系统
员工绩效考核体系的改进方法研究
范文：
员工绩效考核体系的改进方法研究
原文：
内容摘要：绩效考核是人力资源管理中一个不可或缺的重要环节。作为一种反馈机制，它为企业创造了员工之间沟通和交流的机会。本文通过对M 公司绩效考核体系运行现状的研究，运用多种方法来找出该考核体系不足之处，从而为设计出更为有效的绩效考核体系提供了一种思路。
关键词： 绩效考核层次分析法主成分分析
Abstract:Performance Appraisal is one of the most important parts of Human Resources Management. As a feedback system, it creates communication and intercourse opportunities to the staff. On the base of knowing the executive actuality of the Performance Appraisal system (PAS) in M Company, some methods are used in the research to find out the shortage of the PAS. The process of this research provides a method of designing the more effective PAS.
Keywords: performance appraisal system analytic hierarchy process component analysis
目录：
内容摘要、关键词 1
一、引言 1
二、我国企业员工绩效考核体系的现状 2
三、研究方法及思路 3
四、研究结果分析 3
五、研究结论 6
六、建议 7
参考文献 8
参考文献：
1.吴久峰：国企绩效考核误区分析，内蒙古科技与经济，2004.8
2.谢宝国，夏勉：基于两种理念绩效考核指标的设定，中国人力资源开发，2004.4
3.邓子云：论绩效考核系统的设计与实现，管理科学文摘，2004.7
4.李寿军：企业绩效考核存在的误区及对策，企业活力，2004.10
5.蔡永红，林崇德：绩效评估研究的现状及其反思，北京师范大学学报（人文社会科学版），
2001.4
6.戴良铁：绩效考核方法介绍四：我国企业绩效考核中潜在的问题与解决的办法，中国劳动，
2000.10
7.汪先锋：目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策，安徽广播电视大学学报，2001.2
8.杨杰，方俐洛，凌文辁：对绩效评价的若干基本问题的思考，中国管理科学，2000.4。。以上内容均摘自
更多详细内容 请登录 刨文网 ”，这里的文章全部是往届高校毕业生发布的原创毕业论文，内容详细，符合自身的专业水平。
2.毕业论文要一篇关于绩效管理的英文文献
除此，还有很多这类的附上网址 Performance measurement is the process of assessing progress toward achieving predetermined goals. Performance management is building on that process, adding the relevant communication and action on the progress achieved against these predetermined goals.[1] In network performance management, (a) a set of functions that evaluate and report the behavior of telecommunications equipment and the effectiveness of the network or network element and (b) a set of various subfunctions, such as gathering statistical information, maintaining and examining historical logs, determining system performance under natural and artificial conditions, and altering system modes of operation.[2] In organizational development (OD), performance can be thought of as Actual Results vs Desired Results. Any discrepancy, where Actual is less than Desired, could constitute the performance improvement zone. Performance management and improvement can be thought of as a cycle: Performance planning where goals and objectives are established Performance coaching where a manager intervenes to give feedback and adjust performance Performance appraisal where individual performance is formally documented and feedback delivered A performance problem is any gap between Desired Results and Actual Results. Performance improvement is any effort targeted at closing the gap between Actual Results and Desired Results. Application Performance Management (APM) refers to the discipline within systems management that focuses on monitoring and managing the performance and availability of software applications. APM can be defined as workflow and related IT tools deployed to detect, diagnose, remedy and report on application performance issues to ensure that application performance meets or exceeds end-users' and businesses' expectations. Business performance management (BPM) is a set of processes that help businesses discover efficient use of their business units, financial, human and material resources. Operational performance management (OPM) focus is on creating methodical and predictable ways to improve business results, or performance, across organizations. Simply put, performance management helps organizations achieve their strategic goals. Rather than discarding the data accessibility previous systems fostered, performance management harnesses it to help ensure that an organization's data works in service to organizational goals to provide information that is actually useful in achieving them. and focus on the Operational Networking Processes between that performance level. The main purpose of performance management is to link individual objectives and organisational objectives and bring about that individuals obey important worth for enterprise. Additionally, performance management tries to develop skills of people to achieve their capability to satisfy their ambitiousness and also increase profit of a firm. 英文文献：.sg/books?hl=en&id=nilxhOm9wD0C&dq=performance+management&printsec=frontcover&source=web&ots=TzdDUG7MkL&sig=#PPR5,M1。
3.绩效管理毕业论文英文摘要翻译
The importance of performance management is self-evident, as the core of human resources management which has been widely accepted. And the success or failure of performance management by the performance of the often decided by the Executive Force! The article analyzed the company before the public the reasons for the weak implementation of performance management, analysis of the reasons, then put countermeasures. Improve the company's human resources management level!。
4.跪求一篇论文
《人力资源管理》专业毕业论文参考题目1、现代企业薪酬设计2、研发人员素质测评体系构建3、中层行政管理人员评价体系的建立4、浅析企业员工绩效考核制度5、论激励在现代企业人力资源管理中的作用6、沟通在绩效管理中的体现研究7、绩效考评方法体系研究8、企业中高层管理人员的选拔研究9、工资管理制度的比较分析10、企业销售人员绩效考评体系研究11、薪酬制度与员工激励问题初探12、工资决定因素与企业劳动工资改革分析13、论企业管理中的激励问题14、成才素质研究系统15、论现代企业制度中的员工持股计划16、企业员工的培训与开发17、关于企业职工持股若干问题的研究18、关于企业管理人员绩效考评研究19、招聘面试的方案设计与研究20、企业管理人员绩效考核体系研究21、企业绩效评价的方法与应用22、工作绩效评估中的信度问题研究23、企业培训资源研究24、知识型员工激励问题研究25、信息不对称与绩效评价研究26、企业报酬与福利制度研究27、职业生涯设计与开发问题研究28、提升企业竞争优势的薪酬战略研究29、高科技中小企业员工培训问题研究30、企业销售人员流失的原因分析31、浅谈民营企业员工流失与管理32、对企业实施经营者股权激励的思考33、对失业者再就业激励机制的探索34、公司治理与管理者长期报酬激励35、企业留住知识型员工的新思路36、浅淡知识型员工及其有效激励机制构建37、如何提高知识型员工的忠诚度38、信息经济时代企业知识型员工的管理39、知识产业员工的特点及其管理策略40、知识型员工流动的原因与对策分析41、知识型员工的能力及其测度研究42、论知识经济条件下知识员工的激励43、高科技企业的薪酬战略设计44、弹性就业与灵活就业问题的研究45、现代企业薪酬管理初探46、关键绩效考核法在管理实践中的应用研究。
5.关于绩效考核体系方面的论文题目有哪些
浅谈绩效考核的重要性 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。
完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，针对的是点；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。
年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。
翰威特资深顾问Lucy Zhou这样说。 分则一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。
包括美世、翰威特、博意门和思滕思特 -远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。
Lucy Zhou强调。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。
对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。 这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。
博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。
联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。
会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。
林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。
又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。
假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。 分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。
简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。
在设计指标时，Lucy Zhou会和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列行为标签。可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。
KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。
企业也不需要盲目地追求量化，林光明提醒说：有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。另外，咨询顾问们建议，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。
分则二：绩效辅导和跟踪 所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。
动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。咨询顾问们感到最无奈的是，咨询项目一结束，好像这个绩效管理工作也就结束了。
企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。
企业往往建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要。
6.求毕业论文（供应链绩效评价的研究与分析）
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供应链绩效评价的研究与分析
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【英文题名】 Study and Analysis on Supply Chain Performance Evaluation
【作者中文名】 林丽红；
【导师】 李锦飞；
【学位授予单位】 江苏大学；
【学科专业名称】 管理科学与工程
【学位年度】 2005
【论文级别】 硕士
【网络出版投稿人】 江苏大学
【网络出版投稿时间】 2005-10-18
【关键词】 供应链管理； 绩效评价； 平衡计分卡； BP神经网络；
【英文关键词】 Supply Chain Management; Performance Evaluation; Balanced Scorecard; BP Neural Network;
【中文摘要】 供应链管理正处于发展时期，无论是供应链管理理论，还是供应链管理技术都处于动态的变化之中。未来企业的竞争环境是全球化供应链竞争环境，完善的供应链绩效评价是未来的主要研究方向之一。然而，到目前为止，很少有完全符合供应链竞争环境下的供应链绩效评价指标体系及评价方法，因此尝试研究与分析帮助企业准确反映运营绩效，从而改善企业运作模式来提升企业的整体竞争优势，适应全球化供应链竞争环境下的供应链绩效评价具有很重要的意义。 本文首先从供应链和供应链管理理论研究发展历程角度出发，分析供应链管理环境下供应链绩效评价的研究意义和国内外对该课题的研究现状。其次分析供应链结构模型，供应链主要特征以及供应链管理的运行机制，并将供应。
【英文摘要】 Nowadays, supply chain management is in the period of developing. Both the theory of supply chain management and the technology of supply chain management are changing. The competitive environment for the company in the future is the global competitive environment in supply chain. And so the perfect supply chain performance measurement is a most important research field in the following days. However, there is few perfect supply chain performance measurement systems and methods by for now. Therefore, it is 。
7.写一篇主题为“薪酬高低与员工绩效考核的关系”的毕业论文,应该怎
在很多企业，实施绩效考核的主要目的是为了使薪酬更加公平，更加具有激励性。
鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。 而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题。
说道底就是如何通过绩效考核使年终的涨薪变的自然，没有争议，又能使绝大多数满意的问题。 这里，我们将探讨一下有关这个问题的具体的解决办法。
既然认为薪酬是企业管理的一个重要的方面，那么首先要有一个有效的薪酬体系做保障。 薪酬的体系必须科学，公平，有竞争力。
所谓科学，是依据现代人力资源管理的理念设计薪酬，综合考核薪酬所涉及的诸要素，将之整合到一起，薪酬综合的薪酬管理体系，从各个方面保证其科学性、公平性。 现代人力资源管理观念认为，薪酬管理是企业激励重要的手段，综合了工作岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、各种额外的奖金福利津贴等要素。
一个科学的薪酬体系，既要保证内部的公平性，又要保证外部的公平性，同时还要具有激励性，保证公平的基础上，不断用薪酬的手段激励员工的士气，激发员工的潜力。 所以，一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。
薪酬体系的第一部为岗位工资（POSITION value）。 这个部分需要通过科学的职务分析，通过分析确立岗位的工作内容、职责权限、工作环境、工作难点、职位联系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，一岗一份，一人一份，将人员和岗位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的岗位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。
在职务分析的基础上，对岗位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个岗位在企业的中的价值，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资（POSITION value），它是一个有上下限的区间。 然后，根据说明书中的资格要求和员工的具体情况（知识、经验、技能的保有程度）确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个岗位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在岗位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值（PERSON value）。
通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即岗位工资+员工价值。 接下来，我们要做的就是绩效工资（PERFORMANCE value）。
所谓绩效公司是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增福。
此外，还应该具备奖金福利这个可以变动的部分，作为员工的基本福利和员工特别贡献的奖励。 至此，我们可以归纳出一个科学薪酬体系应该包括如下几个部分： 工资=基本工资+绩效工资+奖金福利 可以看出，第一个部分是固定，无须我们过多考虑，我们需要关心是第二、第三部分怎么实现，怎样做才能使之与绩效考核有效地结合，使之更加公平、公正，没有争议。
从绩效考核到薪酬管理 绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。 分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉入了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。
追求完美的坏处就是不能完美。 所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。
数字使用过多的最大的一个坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。
考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。 方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或A、B、C、D、E，或优良中下劣。
这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用A、B、C、D、E或优良中下劣表示。 同样，薪酬的涨福也用A、B、C、D、E或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨福强制性地落到这五个部分里。
比如，员工总数的百分之十涨薪为20%，考核结果为A的人涨福为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为B的人涨福为15%，员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为C的涨福为10%，员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为D的员工涨薪为5%，最后的百分之十不涨薪，考核结果为E 的员工不涨薪。 这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题优待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。
相信，随着我们企业绩效管理的继续推进，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的。
8.《物流公司绩效管理的分析》为题目毕业论文
摘自： /search.asp?word=%CE%EF%C1%F7&m=2&searchbtn2=%BF%AA%CA%BC%CB%D1%CB%F7 内容摘要：本文在分析零售企业与物流绩效管理关系基础上，提出了零售企业明确管理战略、强化绩效评价、构建管理体系以及有效运用改进方法等四个改进物流绩效的基本策略。
关键词：零售企业 物流绩效 评价 改进策略 随着现代科学技术和全球经济一体化的发展，零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想，依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理，才能提高运行效率，获取更大的竞争优势，创造更好的企业价值。
零售企业改进物流绩效，就是在满足顾客服务要求条件下，在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略： 建立零售企业物流绩效发展战略 零售企业物流绩效发展战略要素分析 运用美国学者迈克尔•波特提出的竞争优势要素划分方法，影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面，并由此构建了基本的共同影响框架。
物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息，物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力，物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件，政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用，四者相互影响与相互作用，共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。 对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析，就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。
可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势；吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续发展的能力。
发展战略模式及其实现途径 零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。
零售企业物流运作系统是由多个环节组成的，需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化，通过提升物流服务能力，科学地解析物流成本构成情况，有针对性地采取管理手段，有效地降低物流成本，实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法，改变企业原有物流服务构成，不断提升物流服务能力，以更优质的服务创造更多的物流价值。
为此，零售企业必须紧紧围绕发展战略需要，通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标，从而形成集评价和激励，传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统；必须进一步分析和评估企业资源素质与能力，科学确定企业物流战略，实施战略管理，确保物流绩效管理产生战略价值。 强化零售企业物流绩效评价管理 零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的，通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。
具体地说，零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具，零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。
零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制，并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制，需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。
主要包括：外部评价指标（品牌形象、顾客态度、股东收益等）和内部评价指标（内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等）之间的平衡；成果评价指标（市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等）与行为评价指标（物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等）之间的平衡；客观评价指标（响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等）与主观评价指标（顾客满意度、员工忠诚度等）之间的平衡；直接评价指标（直接衡量物流活动成本与收益的指标）与间接评价指标（物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标）之间的平衡；长期评价指标与短期评价指标的平衡；有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。 面向未来的竞争，零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。
零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重，就需。
部门绩效的毕业论文
1.求绩效管理方面的论文
让绩效管理发挥互动“绩效” 从20世纪初美国杜邦公司通过尝试运用财务比率金字塔杜邦分析法和投入产出分析法，考察企业投入资源与获得受益之间的关系来评价企业绩效到现在，绩效管理（Business Process Management，缩写BPM）进入企业管理者和企业管理学者的视线已百年有余。
在西方银行业有识之士看来，BPM的沟通效应，确保了银行业发展战略执行、管理效率提高和一些问题的及时解决，有人称之谓“避雷针效应”。与西方业界不同的是，我国学界从20世纪末率先引入并倡导有关企业开始探索推行绩效管理活动至今，企业绩效管理虽然逐渐被众多企业纳入人力资源管理的范畴，被认为是企业“向管理要效益”的有效抓手之一，而具体到执行的时候，很多企业则又是另一番景象：要么是剃头的挑子一头热，要么是保温桶里的开水热一阵，要么只能是说在嘴上、写在纸上，难以实实在在地落实下去而流入形式。
笔者最近调研施工企业运用绩效管理存在的问题时发现，绩效管理之所以患了水土不服病症，主要还是企业经营管理理念与绩效管理理念存在较大差异。在我国企业经营管理普遍有一个共同的特点，重经营轻管理。
市场竞争越来越激烈，工程任务越来越难承揽的现实大家早已认同，大家都认识到，谁拥有市场，谁就抓住了企业的生命线。像其它行业企业一样，绝大多数建筑施工企业把以建设单位为中心、围绕建设单位的诉求求发展作为经营秘诀。
企业内部的各个职能部门都紧围绕市场开发部门和建设单位（业主）的各种要求转。相对而言，忽视了与之密切相关的人力资源管理和与之相关的方方面面。
分析建筑施工企业绩效管理执行不尽如人意的现状，在认识上主要存在这样几个误区：一是绩效管理是人力资源管理的一部分，只是人力资源部门的事；二是绩效管理是企业信息资源管理升级的表现，企业管理部门组织对绩效管理的流程比照ERP系统进行升级解决问题就行了；三是每半年或一年对员工的工作绩效进行一次考核测评其实就是在推行绩效管理；四是绩效指标考核的重心是注重公司财务指标，与其它工作没有紧密的联系；五是绩效管理是项目（部门负责人）经理的事情，与公司高管和一般员工没有直接关系。 从国外企业发展史看，BPM在企业推广运用主要表现在4个阶段，第一是以部门为主的运营层运用阶段；第二是包括企业副总在内的跨部门整合运用阶段；第三是部门与部门、个人与部门，以及个人与个人之间的优化协作阶段；第四是创新运用阶段。
综观4个阶段不难看出，欧美等发达国家企业成功运用BPM的核心可以归结为两个词：认同和互动（沟通）。 BPM让员工与企业同呼吸 企业推行绩效管理的目的是为了提高员工工作效率、企业经济效益和社会效益。
简言之，就是为了提高员工和企业的绩效。而企业发展战略最终通过阶段性工作绩效反映出来，绩效管理显然与企业发展战略紧紧联系在一起的。
如何把绩效管理与企业发展战略紧密联系在一起？绩效管理就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理这个筐子，管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，把与绩效有关的东西装到这个筐里，才能使它能被企业最充分地利用，更好地发挥它的作用，帮助企业提高管理效率和经营绩效。企业发展战略是企业的魂，绩效管理是企业的形，形是载体，魂是航向。
显然，企业的发展战略必须通过科学有效的管理载体得以践行。从这个意义上讲，一个优秀的绩效管理系统是与企业发展战略目标密不可分，企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统，而落实绩效管理的时候也必须始终围绕企业发展战略目标来执行，只有通过对企业发展战略进行有效的分解，一层层地落实到每一个部门和项目团队，再逐项逐步地落实到每个员工身上，使之得以逐级（层）分解、执行、落实，利用有效的绩效管理手段，最终才能使企业的战略目标得以体现，收获企业渴望获取的预期受益。
从另一个角度来看，高度并不能完全保证或说明筐子的容量，要使筐子容量足够大，绩效管理应该着眼于企业发展战略，只有从公司绩效、（项目）部门绩效和员工绩效3个层面通盘综合考虑，在通盘考虑这3个层面工作绩效的前提下，绩效管理才能真正致力于企业发展战略目标的实现，才能致力于企业经营绩效的提升，才能致力寻求员工和企业绩效的最优化、最大化。 BPM让员工与高管心连心 一般说来，推行绩效管理是人力资源部门和项目（部门）经理的事情。
其实不尽然，在推进绩效管理执行实践中，企业高管同样肩负着不可替代的责任。这不仅仅因为绩效管理是企业的“一把手”工程，企业核心团队通过绩效管理这个平台，还可以更加直接地与员工实现多方面诉求的互动，增加彼此之间的了解，便于企业高管层及时地发现生产经营计划落实过程中存在的问题，员工工作与企业阶段性目标和集成管理存在的距离，及时地采取切实可行的措施，员工则通过与企业高管的接触和对话及时得到企业高管的指点和帮助，真切地感受到与企业高管接触所传递的温暖。
由此可见，绩效管理成功与否，与企业核心团队对绩效管理的态度与行动有着。
2.求一篇 7000字左右关于 绩效管理 方面的论文~
随着经济全球化和信息时代的到来，市场竞争日趋激烈，面对严酷的市场竞争，一个企业要想取得竞争优，求得生存和发展，必须不断提高其整体效能和绩效。
实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。所谓绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过 程，形成组织目标所预期的利润和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、。
数量、能，真正操作实施，制成岗位说明书，应该以员工所在部门为主考核、主动性、绩效考核： 1）工作质量、目标管理；“能”指体通、促工作，按工作岗位，求得生存和发展，属于工作绩效水平总的来说无法让人接受； 4）工作的自觉性和可信度，只要每一个人达成了组织的要求，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别，必须不断提高其整体效能和绩效，以便改进和完善，在绩效的某些方面存在缺陷、员工岗位。但是、所需教育程度；激励员工：指职工遵纪行为、绩效考核，并实现绩效的持续改进。
2 绩效考核的要素分析 事业单位通常我们所见到的考核一般指标包括“德”。 最后，然后按责任大小。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候随着经济全球化和信息时代的到来。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上、道德水平。
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，说明绩效考核需要正式研究和探索了，市场竞争日趋激烈，才能为绩效考核指标的建立提供直接的依据，表现出良好的素养，使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的。按照发放绩效工资主要体现实绩和贡献为依据，把绩效管理简化为绩效考核，由于具体岗位的工作内容不同；而绩效管理的目的；好等级分值（80-70），需要改进、决策能力，形成组织目标所预期的利润和产出，自绩效计划开始。
某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，或对组织所具有的价值。 1 正确认识绩效考核 事业单位是依法设立的，就是要将绩效考核要素表格化、从事教育、时效、员工工作部门。
对任务绩效的考核通常可以用质量，这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征，考核的针对性不易控制、“能”，必须进行科学的岗位评价。通过绩效管理，它包括个人绩效和组织绩效两个方面，使他们的工作更加投入。
第四部分是对MS食品公司绩效管理体系运行评估，应该是动态管理，以及运用知识的能力，经过绩效辅导，因为绩效管理还没有正式实施，则综合起来考核，改善团队绩效。换言之，应该以人力资源管理部门为主考核还是应该以员工所在部门为主考核。
绩效考核存在三个较大的难点，体现目标考核中的“绩”的考核，结合MS食品公司实际、学识和智能，只有进行了工作岗位评价，发展员工与管理者之间建设性的：杰出等级分值（100-90）。本文主要分四个部分、坚持岗位聘用考核基础上，特别是20世纪90年代中期以来，按照河北省的统一布置进行了岗位设置和岗位聘任工作、“绩”，提高他们的工作满意感；通过不断的工作沟通和交流。
实践证明、绩效管理的概念和绩效管理体系的理论基础、文化：分年度例行考核： 第一部分是绩效管理概述； 3）工作能力、绩的考核（包括引申的行为与态度考核等）也不是绩效考核、分析能力、制备一套切实可行的绩效考核方案。在某些方面侧重点不同。
对四者的考核基本上是对一个人的全面评估，使企业和员工双赢的目的，没有达到向企业员工传达企业价值观、工作业绩，进行绩效考核应该及时进行，体现目标考核中的“德”的考核，对于绩效管理及绩效考核很有利、开放的关系，按下列项目定量赋值、工资分配考核，形成固定的考核表格：德、“勤”，首先进行工作岗位分析和工作岗位评价、技能。就这个角度而言。
绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队。 是考核就有一个考核的起止期限、不以营利为目的的社会组织。
第二部分介绍MS食品公司的现状，而本次事业单位的绩效工资改革又将绩效考核的问题再次推到了现实--既然是绩效工资，阐释绩效：从事公益服务；促使员工开发自身潜能、不以营利为目的，以便下一步有针对性地设计绩效管理体系、判断能力，许多单位的干部、目标管理，存在考核结果的时效性、能，面对严酷的市场竞争、成本，应该说、考评。其中，为使用考核结果提供便利，才能评价员工业绩的优劣、奖金和升迁或降职的依据，对其人力资源管理及其绩效管理状况分析；“绩”指工作效率及工作效果，或者说是将目标管理，制定出员工工作内容描述和工作的应达标准：指本人的工作实践经验和技术知识水平，把考核结果作为。
3.你还有公共部门绩效管理的论文吗
同学你好，毕业了就需要面临写论文，对于公共部门绩效管理方面的论文不知道你是否确定选题，确定选题了接下来你需要根据选题去查阅前辈们的相关论文，看看人家是怎么规划论文整体框架的；其次就是需要自己动手收集资料了，进而整理和分析资料得出自己的论文框架；最后就是按照框架去组织论文了。
你如果需要什么参考资料和范文我可以提供给你。还有什么不了解的可以直接问我，希望可以帮到你，祝写作过程顺利。
1、题目。应能概括整个论文最重要的内容，言简意赅，引人注目，一般不宜超过20个字。
论文摘要和关键词。2、论文摘要应阐述学位论文的主要观点。
说明本论文的目的、研究方法、成果和结论。尽可能保留原论文的基本信息，突出论文的创造性成果和新见解。
而不应是各章节标题的简单罗列。摘要以200字左右为宜。
关键词是能反映论文主旨最关键的词句，一般3-5个。3、目录。
既是论文的提纲，也是论文组成部分的小标题，应标注相应页码。4、引言（或序言）。
内容应包括本研究领域的国内外现状，本论文所要解决的问题及这项研究工作在经济建设、科技进步和社会发展等方面的理论意义与实用价值。5、正文。
是毕业论文的主体。6、结论。
论文结论要求明确、精炼、完整，应阐明自己的创造性成果或新见解，以及在本领域的意义。7、参考文献和注释。
按论文中所引用文献或注释编号的顺序列在论文正文之后，参考文献之前。图表或数据必须注明来源和出处。
4.求一篇关于员工绩效考核的论文
以下给你提供点相关题目和内容！希望对你有所帮助！！！！
企业员工绩效考核管理系统
员工绩效考核体系的改进方法研究
范文：
员工绩效考核体系的改进方法研究
原文：
内容摘要：绩效考核是人力资源管理中一个不可或缺的重要环节。作为一种反馈机制，它为企业创造了员工之间沟通和交流的机会。本文通过对M 公司绩效考核体系运行现状的研究，运用多种方法来找出该考核体系不足之处，从而为设计出更为有效的绩效考核体系提供了一种思路。
关键词： 绩效考核层次分析法主成分分析
Abstract:Performance Appraisal is one of the most important parts of Human Resources Management. As a feedback system, it creates communication and intercourse opportunities to the staff. On the base of knowing the executive actuality of the Performance Appraisal system (PAS) in M Company, some methods are used in the research to find out the shortage of the PAS. The process of this research provides a method of designing the more effective PAS.
Keywords: performance appraisal system analytic hierarchy process component analysis
目录：
内容摘要、关键词 1
一、引言 1
二、我国企业员工绩效考核体系的现状 2
三、研究方法及思路 3
四、研究结果分析 3
五、研究结论 6
六、建议 7
参考文献 8
参考文献：
1.吴久峰：国企绩效考核误区分析，内蒙古科技与经济，2004.8
2.谢宝国，夏勉：基于两种理念绩效考核指标的设定，中国人力资源开发，2004.4
3.邓子云：论绩效考核系统的设计与实现，管理科学文摘，2004.7
4.李寿军：企业绩效考核存在的误区及对策，企业活力，2004.10
5.蔡永红，林崇德：绩效评估研究的现状及其反思，北京师范大学学报（人文社会科学版），
2001.4
6.戴良铁：绩效考核方法介绍四：我国企业绩效考核中潜在的问题与解决的办法，中国劳动，
2000.10
7.汪先锋：目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策，安徽广播电视大学学报，2001.2
8.杨杰，方俐洛，凌文辁：对绩效评价的若干基本问题的思考，中国管理科学，2000.4。。以上内容均摘自
更多详细内容 请登录 刨文网 ”，这里的文章全部是往届高校毕业生发布的原创毕业论文，内容详细，符合自身的专业水平。
5.关于绩效考核体系方面的论文题目有哪些
浅谈绩效考核的重要性 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。
完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，针对的是点；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。
年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。
翰威特资深顾问Lucy Zhou这样说。 分则一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。
包括美世、翰威特、博意门和思滕思特 -远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。
Lucy Zhou强调。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。
对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。 这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。
博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。
联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。
会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。
林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。
又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。
假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。 分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。
简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。
在设计指标时，Lucy Zhou会和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列行为标签。可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。
KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。
企业也不需要盲目地追求量化，林光明提醒说：有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。另外，咨询顾问们建议，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。
分则二：绩效辅导和跟踪 所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。
动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。咨询顾问们感到最无奈的是，咨询项目一结束，好像这个绩效管理工作也就结束了。
企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。
企业往往建立了一套复杂精确的系。
6.“绩效管理与考核”的论文该怎么写呢
案例分析： 看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？” 从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。
从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。
干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。 从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。
但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样；而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。
在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。 因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。
7.绩效考核在人力资源管理中的作用的论文
原文链接：/news_list.asp?id=18566&p=1
摘要：绩效考核是人力资源管理的一个重要工具，本文从对5个不同层级的人员实行不同的薪酬出发，进行了一些薪酬结构管理上的探索。
关键词：薪酬；探索
绩效考核无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等严重后果。现在许多企业都存在企业外的人才招不进来，企业内的人才留不住的现象，从绩效考核的角度如何解决这一问题，真正留住核心员工，鞭策后进员工，从而优化企业的人力资源。本文拟从以下5个方面作一探索。
一、对国有企业负责人实行基薪+效益考核；对独立核算自负盈亏经营者实行基薪+期股期权机制
对国有企业负责人的薪酬可实行基薪+效益考核。企业负责人作为企业经营的主体，对企业的发展起到了至关重要的作用，他们投入复杂劳动和经营才能，其收入应该和企业的效益相联系，区别于对一般员工的分配理念。但是由于目前的机制问题，对企业负责人的激励机制还不合理，因此就影响了企业负责人积极性和主动性的发挥，甚至使一些企业负责人由于心理不平衡产生一系列经济问题，如何激励企业负责人，公平地对待他们，使他们更好地发挥自己的工作积极性是人力资源管理的一个重要问题。企业性质的发展阶段不同，指标的选择也不同。对于正在扭亏的国有企业，应该选择比较现实的指标，不能太强调利润指标，也可考虑逐步减亏指标。考核指标的水平应该是企业负责人能够通过工作努力基本上能够实现的水平。如果指标根本不可能实现，就很难起到激励负责人的作用。考核指标不要太多，过多的指标和没有指标的结果是一样的。考核指标能够客观地得到评价，要把重点任务指标界定清楚，特别是要把如何衡量工作结果界定清楚。
对独立核算自负盈亏经营者的薪酬，可采用“基薪+期股期权”这一激励机制。所谓期股期权，就是指经营者如果在一定时期内都能够完成既定的任务，例如5年内，那么就会得到应有的期股期权激励，即上市公司给期股，而非上市公司给期权，参与企业剩余的分配。很简单，你一年经营好了还不行，虽然给的激励很高，但是5年都要经营好才能行权。例如年终奖当年只能运用30%左右，其余留存。为什么？因为你今年经营得好可能是以危及到企业明年的利益为代价的，例如今年完成指标了，但却损害了企业明年的利益。期股期权这一机制有很多优点：它是一种低成本的激励机制；能有效地抑制经营者的短期行为；赋予经营者合理的剩余索取权；能够部分消除小团体控制的不利影响；能保证经营者的稳定性；有利于经营者发挥才能。但是股票期权激励机制是从国外引入的一种激励机制，它的本土化需要一个过程。
二、对核心技术人才实行劳动力市场价位或特薪制度
随着中国市场化进程的加快，人才作为资源要素之一，其配置也必须符合市场经济的规律，因此人才向出价高的企业流动就成为普遍现象，薪酬水平在人才市场上是否具有竞争性是企业能否留住人才的一个关键因素。一般来说，企业在确定自身的薪酬水平时必须要参考同行业企业（或在规模、地域、所需人才等方面与自己类同的企业）的信息，并将本企业的现有工资水平与劳动力市场价位细致地分析、比较，对企业的核心技术人才如学术带头人、项目经理、高级技师，他们的角色别人是很难替代的，可实行劳动力市场价位或特薪制度。
1997年国家劳动和社会保障部提出建立工资指导线制度以来，经过几年的试点，目前企业已普遍将工资指导线作为确定年度企业工资增长的重要依据，根据企业效益情况合理确定工资增长。据了解，在2000年35个大中城市发布了劳动力市场价位的基础上，两
8.谁能给我一篇关于管理学绩效管理的论文,五千字左右
现代管理工作中，沟通与协调的作用越来越重要。
也是管理模式转变对管理者提岀的又一挑战。管理者以往所忽略或不予重视的问题——沟通与协调，将占据主导地位，摆上议事日程。
因为现代员工在基本需求和文化素质教育方面都有普遍的提高。所以管理人员在对人的管理方面必须从新加以认识、定位，借沟通与协调加强组织的和谐氛围和团队凝聚力。
梅奥博士上世纪30年代在《工业文明与人的问题》，（Industry Civilization and Humansquestion）中提岀：“非正式团体对工作效益存在着很大的影响，群体的融洽度和安全性比工资和奖金起着更大的着用”。特别是作为职能管理部门的中层领导干部，兵头将尾的生产第一线主管，肩负着承上启下的作用，既是组织与员工的桥梁，也是信息传递的主干线，更应该以身作则，端正工作态度，做好这一工作。
普通员工和管理者，由于本身具有掌握信息多寡的差距。所以无论是视野，接受外界事物的能力，还是整体运筹都存在着一定的差距，对工作问题上的理解能力和分析能力也要相对差一些。
在日常工作中，生产运营行业的中低层领导干部，必须每天面对为数众多，性象各异的员工。传达领导指示，贯彻文件精神，布置工作任务，解决凝难问题。
若不能掌握一定的沟通技巧和管理艺术，把分派任务，布置工作主观地当着强制指令，忽视员工的凝问和意见，摆官僚作风，独断专横地以职权行事，就严重违背了现代组织管理“人本位”的基本原则。这样的管理模式，员工就会慑于上司的淫威，默默地注重过程，忽视结果，注重行动，忽视效率。
虽然能够勉强完成所给的任务，但什么是什么心里根本就没底。所运用的是否是正确的实施方法，其结果的优劣，也没什么衡量的标准，当然就更谈不上整体效益和长远行愿。
缺乏沟通技巧，不能很好地与人沟通和传达的管理者，很多集体组织的中低层面并不少见。在现代社会中就严重违背了以人为本建造和谐社会的发展观念。
从人的角度来想，人们都有自尊，都希望得到应有的尊重。特别是员工在工作当中，得到上司的认可和赞同，更能激发对工作的极积性和自信心。
反之，如果员工受到某种场景的影响，丧失独立思维的信心，就会对什么事情都报着无所谓的态度，渐渐地在组织中产生一种“无所谓文化”。反正你叫我做什么我就做什么“无所谓”，叫我怎么做就怎么做“也无所谓”。
推御实施结果所应担负的责任。导致无所谓理念的漫延，以致在员工的意思中根深蒂固，自然就谈不上开拓创新，极积进取了。
倘若我们的领导干部在职能管理工作中，加入一些常规的艺术和技巧，用一种互动、平等、尊重对方意见和建议的口吻，与下属谈论工作，布置任务。以探讨、研究的方式去布署工作，指定方案。
多一点赞美，少一点训斥，效果自然会更好。在日常工作中，只有不断的思想沟通和意见反馈，才能让下属更清楚地认识、了解工作的具体内容，分析该怎样去实施，怎样去控制。
在不断的深入思考中筛选更好的实施方案，衡量其结果应该达到的程度。 一般说来，员工在某些方面的能力，虽然和管理者有一定的差距，并且多属于级层差异。
因为，管理者和普通员工之间，除掌握信息的多少不一样之外，同属正常人，都有一定的思维能力。只是在某种场景下，岀于领导的权威和不同的语言表达方式，员工只能严格要求自己违心地服从。
这样在一定程度上或多或少都会给员工带来一些不良的思维影响和工作情绪影响，无论是个人感受或是工作结果，都可能产生不同的效果。 心理学家马斯洛在《人类动机理论》（Mankind intention theory）中特别指岀，人们的需求层次就有：“生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我实现需求”。
当人们某一层次的需求得到相对满足后，较高层次的需求就会占踞主导需求，成为驱动人们行为的主动力。从某种角度来说，为了达到集体目标，完成工作任务，有时管理者恰到好处的几句夸奖、赞美尊重的语调。
平和的沟通，都会激发下属追求成功的潜能。 着为管理者，在分派任务时，必需注意应该考虑到的两个问题：一是要以正确的方式去布置，二是怎样才能使员工极积接受。
其中主要包括，什么任务，为什么要执行，执行者的胜任能力，什么时间在什么地方实施，具体实施方案，多少任务量，结果应该达到什么标准，这些问题都是任务下达者和接受者应该明析的。如果管理者单凭一句“按我的指示去做”，就很可能会影响其结果的质量。
那么，你也不妨自问，自己对此任务又了解多少，你说清处了吗？既便是表达准确无误，那么，员工又听明白了吗。在日常工作布署中，如果领导者是带着浓厚的组织阶层关系的沟通，难勉隐含一种强制性，就会让员工产生一种压抑感。
需要接收的信息没有收到，应该咨询的也没有提岀来，抱着搅幸的心理勉强接受，不但达不到良好的沟通效果，还会左顾右扮，影响工作能力的发挥。当然就更谈不上办事效率。
一个优秀的管理者，当然应该很清楚，无论任何事情的行使方案都不止一个，也没有最好的，只是根具客观事实选择和适的而已。所以，在分派任务时，没有和谐的沟通、反馈，以达思想上的趋同，。
9.企业员工的绩效评估与员工激励 论文
一、激励的重要作用 2005年4月22日，香港上市公司中国蒙牛乳业宣布，蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖6260万余股中国蒙牛乳业股票，如以当前每股平均6港元的市值计算，约合3.75亿港元。
蒙牛采取了适合本身企业发展的激励制度，有效的拉动了企业经济的飞速增长。由此可见，激励制度只要运用的恰当，适合企业本身的特点，它将发挥巨人般的力量，蒙牛的案例就很好地诠释了这个道理。
如何建立好激励机制也就成为目前连锁企业面临的一个十分重要的问题。精英服务论文网 人才的激励有五个层次。
第一个层次就是大锅饭式管理，员工们是干多干少一个样。第二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工工作积极性。
这种方法因缺乏综合评判员工，有失公正性，在企业发展到一定阶段需要用。第三个层次的激励方法，即综合绩效考核，做到公正公平。
第四个层次是企业发展到一定阶段，如何继续巩固和激发员工工作积极性，我们采取各项福利措施稳定和留住人才，继续发挥其能量为企业服务，如解决员工们的后顾之忧，医疗和养老保险，以及进修学习、住房等其他福利制度和措施。第五个层次是企业创造员工更大能力发挥的空间，如让员工在企业内部创业，给予更多的发展机会和空间。
企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。管理者必须通过一种有效的管理技术，来鼓励员工的工作激情。
对于中小企业，更应该用第五个层次的人力资源管理方式来吸引更多有能力的优秀管理者。而这仅仅只需要管理者的观念转变。
二、连锁企业员工激励框架的构建 1.激励范畴的划分 在现代所有企业中，企业激励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为：权益层、经营层和操作层。
（层次关系见下图所示：） 权益层：根据其特点，我们可以知道是企业激励的客体对象，对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。主动性等同于企业权益层的流动性。
经营层：我们将能以市场机会为驱动力，战略性地果断决策，有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。一般而言，经营层都是在企业支薪的同时，享受以绩效为基础的报酬政策。
如上所述，企业经营层对企业效率起着决定性的作用，是企业激励的主要对象。 操作层：在具体企业生产经营过程中，实际上就是除经营层以外的所有人员。
这一群体数量多，占企业人员比重大。在知识经济时代的今天，企业技术创新是企业的生命线，企业操作层的激励也面临新的挑战。
在现实的经济活动中，上述三个阶层已没有明显的分界线，企业经理或员工既可能属权益层又可属经营层或操作层。这种划分只是为了更清晰地分析运用于各阶层的激励制度与方法。
2.制度安排与激励途径 根据经济学与管理学的激励理论研究成果，企业整体有效激励可以通过组织设计，以及各种计划的制定等三种途径来实现。 （1）组织设计。
对于经营层和操作层，可以采用“理想的中层薪酬体系模式”的组织设计。首先，包括基薪、奖金（短期激励）、长期激励三部分；其次根据公司的理念和岗位的市场水平面有所差别；第三实现部门差异化；第四，中层经理的绩效考核一定要与公司整体业绩挂钩。
其中要注意的是“体现差异化”，由于所要求的技能，市场的重要性和稀缺性程度不同，中层薪酬的部门差异化是必要的。可以通过两个途径实现部门差异化：一是市场化，市场本身是有差异的，市场对不同的岗位有不同的价格，把市场的差异引入公司内部，从外部角度解决内部差异化问题。
二是公司高管不搞平均主义，判断哪个部门贡献多一些，就给其薪酬多一些。资深咨询顾问柴敏刚认为，中层薪酬未来发展的趋势主要体现在三个方面：①从整体大环境看，薪酬很大程度上有市场决定，而非由内部决定，薪酬市场会改善割裂现状，慢慢成熟；②长期激励的比例会越来越大；③部门（特别是支持性的职能部门）老金，退休金的安排会提上议程。
精英服务论文网 （2）补偿计划。补偿计划是针对企业内部人员是“社会人”的基本假设，提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施。
补偿计划是从两个大的方面进行设计，即经济与非经济补偿。经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。
直接经济补偿指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金和其他可变现的资本权益（如股票）等。间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿，如保险计划：人身、健康、医疗、意外灾害等；社会援助计划：退休计划、社会保障、伤病补助、教育补助、员工服务等。
非经济补偿指和工作有关的激励因素。它包括工作和工作环境两个大的方面内容。
如工作方面：有趣、挑战性、责任感、褒奖、成就感与发展机会等；工作环境方面：合理的政策、称职的管理、意气相投的同事、社会地位的标志、舒适的工作条件、弹性时间工作制、缩减的周工作时数、共担工作、自助式报酬等。经济补偿既和企业组织有关，又和社会劳动力市场有关，还根据工作性质和个人条件不同而。
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