众文网1.绩效管理在国内外的研究现状和发展趋势,急求,写论文用,谢谢了
原因一、战略目标的缺失。
绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是企
业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也
因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。
原因二、绩效管理体系不够完整
通常，绩效管理一般分为四个步骤，即绩效计划拟定阶段、绩效实施与管理阶段、
绩效评估和绩效反馈面谈阶段。在绩效管理工程中，许多中小企业只注重绩效考核的结
果，却忽视了对绩效考核过程的把握，或针对绩效考核结果，没有及时提出改善意见，
做出适度反应，后续的奖惩措施没有予以实施，使绩效管理流于一种形式。当中的原因
不仅是受自身实力所限，还受制于中小企业管理者的管理水平、重视程度等众多因素影
响。
原因三、绩效考核的内容和标准不科学
企业绩效考核应该设计出一个完整全面的的考核内容，
只有这样才可以综合考察员
工的工作素质、潜力和业绩。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影
响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，
以期获得员工与组织的共同发展。当前，很多企业在绩效考核中测评内容不够全面，甚
至主要的考核指标没有，无关大局的考核指标占了很大比例，从而出现绩效考核偏差。
2.我国中小企业绩效考核问题分析的论文我要写一篇这样的论文但是没有
我国中小企业绩效考核问题分析 我国中小企业发展前景极为广阔，但大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段。
本文着重探讨了其人力资源管理中绩效考核方面存在的问题，指出绩效考核的功能和作用发挥不出来，导致中小企业效益普遍较差，分析了中小企业与绩效考核的关系及相关问题所在，提出了中小企业发展的对策建议。 绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。
绩效考核，就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效评价在西方被认为是企业创新价值的有效的管理手段之一，而在我国尚未引起企业管理者的足够重视。
我国企业在人力资源管理模式过程中仍面临着许多问题，尤其在人力资源管理中的绩效考核方面还有许多需要改进的地方。إ 1。
中小企业在我国经济社会发展中的作用日益重要إ 1。1 中小企业已成为重要的经济增长点，是推动我国国民经济发展的_支重要力量。
最统计数字表明，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业的99%，中小企业工业总产值、销售收入、实现利税三项分别占总量的60%、57%和40%；在90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76。7%来自中小企业；流通领域中小企业占全国零售网点的90%以上；近年来的出口总额中有60%以上是中小企业提供的。
إ 1。2 中小企业是缓解就业压力的重要渠道。
近年来，随着经济结构调整和国有企业改组力度加大，中小企业尤其是非公有制中小企业吸纳就业再就业的“蓄水池”作用更加明显；在吸纳安置国有企业下岗分流人员及农村剩余劳动力转移方面都有重要作用。إ 1。
3 中小企业在产品、服务创新和技术创新，满足社会多样化的需求等方面作用明显。现代科技的发展有利于中小高新技术企业的发展壮大。
不仅如此，在传统经济领域，中小企业也大有可为。إ 相对于大企业而言，中小企业机制较为灵活，适应新体制较快。
中小企业是深化改革的重要推动力量，其人力资源绩效考核日益重要。 绩效评价是管理者根据预先确定的工作标准来评价员工工作做得怎样，并将评价结果转达给员工的过程。
但是绩效评价不仅仅是对员工工作结果的认定、比较、评价，更是对员工行为过程的控制。这样的绩效评价在企业管理中有着十分重要的作用。
إ 2。绩效考核在组织中的重要作用إ 绩效考核是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。
إ 管理学家研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。إ 产品创新、技术创新、制度创新、名牌战略是中小企业取得成功的“四大法宝”，在市场条件经济下中小企业要想在竞争中立于不败之地，必须加强四方面的创新，而要创新就必须加强内部管理，充分调动员工的积极性。
员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证人力资源有效性必不可少的四个关键环节；这四个关键环节中，绩效考核最为重要，因为它是其他三个环节赖以存在的基础，所以充分发挥绩效考评的功能和作用就显得尤为重要了，许多成功企业的经验充分证明了这﹁点。在人力资源管理被越来越广泛重视的今天，绩效考核也自然成为企业在管理员工方面的一个最核心的职能。
在企业的管理实践中，绩效考核作为评价每一个员工工作及其对组织贡献的大小的一种管理手段，每一个组织都在事实上进行着绩效考核。不管他们是否有意识地提高了自身的绩效考核水平，他们都在设法比较合理地衡量各个员工的绩效；对每一个员工的绩效进行合理的评价，据此作为激励、晋升的依据等。
إ 虽然绩效考评不管从体系内容到具体的实施上都已经有很多的成功案例和经验。遗憾的是大多数中小企业还是认为绩效考评好像汽车座位上的安全带，大家认为很有必要，但都不善于使用它，致使它的功能和积极作用发挥不出来。
3。我国中小企业在绩效考核方面的问题إ 主要集中在三个方面： （1）观念上，由于中小企业自身的特点，历史的原因和现实的原因，大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为管理而管理”。
提到绩效考核，不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。因此绩效考核成为了对员工的一种“秋后算账”式的控制手段，成了一种不受员工欢迎的例行公事。
（2）制度上，指标体系难以建立，绩效考核标准不明确。在实践中，很多中小企业的绩效考核往往没有明确的指标体系，随意性很大。
有些考核工具看起来似乎很客观，但它可能导致不公平的待遇。 （3）操作上，信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度并不了解；考核之后员工不知道考核的结果如何。
为了使考核能够尽量客观化， 片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平；考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。 考核工作成了一件劳心费力的琐事，久而久之，员工便会抱怨。
3.企业业绩评价问题研究论文总结怎么
摘要：企业集团的绩效评价在企业集团的经营管理过程中具有重要的地位和作用，关系着企业集团的生存和发展，是企业集团管理工作的核心环节，一个成功的企业集团需要建立一个良好的绩效评价系统。
企业集团绩效评价有着深刻的理论基础和指导原则.同时由于企业集1tl本身的特殊性，所以不同于一般经济主体，企业集团的绩效评价由集团母公司对子公司和分公司、子公司和分公司对员工的绩效评价两部分组成.依据以上特点并结合中外企业绩效评价方法，得出企业集团绩效评价的具体办法。 关键词：企业集团绩效评价 随着经济全球化的进一步发展.企业面临着越来越大的竞争力. 时也具备『更广阔的发展空间：企业的集团化成为企业发展的重要趋势一如何有效地运营企业集团，发挥集团成 的积极性.使整个集团能够在整体战略规划下茁壮成长成为理论界广泛关注的一个话题、有效的绩效评价能让企业发现自身的优势.同时也能找 存在的缺点和不足.行提出实际的改进方法.促进个业持续健康发展 一 、企业集团绩效评价的原则 （一）整体优化原则 进行绩效 价的目的是多元化的.不能用局限性较大的单一指标进行评价.要建立一套各有侧重相互联系的指标体系全面地反映企业集团的绩效 同时.指标的数量也不能过多.应该突出重点.运用前面提到的系统论观点设置指标体系和选取个别指标.考虑各项指标在评价体系巾的重要性以及指标之间的关系.通过各项指标的合理配置以实现整体最优化 f二）定量评价和定性评价相结合的原则 传统的绩效评价主露以各项定量指标的评价为准.而定量评价一般郝是依据具体的、历史的、静态的数据，虽然评价的结果比较直观.但是容易助长评价客体追逐短期利益的行为一并且由于数据来源的局限性.容易导致评价结果和客观事实不相符合.使绩效评价失去其臆该具有的价值 随着企业集 所面临的竞争环境越来越复杂的现实.要求集团必须越来越关注员工和企业创新、企业市场价值和品牌价值等定性指标的评价.将定性评价平"定鬣评价相结合.是企业集团进行绩效评价的必然趋势 （三）绩效评价和绩效管理相结合的原则 绩效管理是通过绩效标准的设计、衡量和差异分析来促进绩效提高的管理系统.它可以和绩效评价相结合形成全员、全过程的管理系统 、绩效评价主要是以人为对象.目的在于激励管理层和广大员工 而促进管理者和广大员工积极性发挥的根本目的仍然是提高整体的绩效水平.而且绩效的提高依赖于绩效管理的过程和技术因素.二者相辅相成。
不存在任何矛盾将绩效评价和绩效管理相结合有助于将结果管理和过程管理相结合.有助于解决绩效砰价过程巾的具体问题.分析问题产生的原圉。并提LlJ具体的解决方法。
（四）可操作性原则 进行企业集团的绩效评价.既要考虑评价的目的和需要，又要考虑评价的具体可操作性.即进行绩效评价所依据的数据要有确切的来源和依据 这些数据可依据企业集团内部的会计核算资料、统计核算和业务核算资料取得.也可根据临时核算资料取得.并且要求核算必须真实、准确，同时评价结果的表述应该符合客观要求的语言表述.这样才能使评价过程和结果便于理解.使评价便于操作.并有助于正确使用评价结论 二、企业集团绩效评价的内容 （一1企业集团绩效管理的构成要素 一个优秀的企业集团需要具备绩效管理的4个要点： 1.用最直观的语言阐明食业集团的目标和方向 企业集团的目标和方向通常需要根据企业集团的整体发展战略来制定。 不同的战略决定了目标的差别 2.建立一种机制让人们认识到不断的进步不仅仅是愿 望还是必须.让人们知道什么是优秀的绩效.让团队和成员都明白需要他们做什么.提供什么 3.形成循环的信息反馈.使团队和成员们能够了解他们的工作和要求的差距 4.认可.是一种 报酬无关的奖励和认同.它像医生的心理治疗一样发挥着巨大的作用 （二）企业集团的绩效评价 企业集团是一个具有多层次结构的法人联合体.因此。
企业集闭的绩效坪价要分层次f即从集团母公司对子公司和分公司、子公司和分公司对其员工进行 1.企业集团母公司对子公司和分公司的绩效评价企业 集团母公司与其子公司和分公司之间存存委托代理关系.为使子公司和分公司的经营目标不脱离集团整体战略目标.需要对子公司和分公司进行绩效评价 集团母公司对子公司和分公司的绩效评价体系应包括以下几个方面内容： （1）企业集团应建立全面预算体系 全面预算能将企业集团的战略思想通过预算指标的层层分解贯穿在生产经营的全过程.通过总目标的贯彻能将企业整体行为联系起来一此外，全面预算作为控制标准是一种严格的、硬性的规定.它能起到内部法规意义上的行为规范作用 企业集团母公司 在制定全面预算的过程中需要子公司和分公司参与具体预算的制定，同时保证每个子公司和分公司都有明确的分工和责任，并且在分工的过程中注重各子公司和分公司之间的协调以达到科学配置资源的目的 母公司职能部门要根据已制定的预算定期对子公司或分公司的执行情况进行检 查，通过实际和预算标准的对比评价各子公司的绩效.并根据绩效进行奖惩 （2）企业集团应确定合理的内部转移价格。 内部转移价格是企业集团内部各单位之间互相。
4.毕业论文要一篇关于绩效管理的英文文献
除此，还有很多这类的附上网址 Performance measurement is the process of assessing progress toward achieving predetermined goals. Performance management is building on that process, adding the relevant communication and action on the progress achieved against these predetermined goals.[1] In network performance management, (a) a set of functions that evaluate and report the behavior of telecommunications equipment and the effectiveness of the network or network element and (b) a set of various subfunctions, such as gathering statistical information, maintaining and examining historical logs, determining system performance under natural and artificial conditions, and altering system modes of operation.[2] In organizational development (OD), performance can be thought of as Actual Results vs Desired Results. Any discrepancy, where Actual is less than Desired, could constitute the performance improvement zone. Performance management and improvement can be thought of as a cycle: Performance planning where goals and objectives are established Performance coaching where a manager intervenes to give feedback and adjust performance Performance appraisal where individual performance is formally documented and feedback delivered A performance problem is any gap between Desired Results and Actual Results. Performance improvement is any effort targeted at closing the gap between Actual Results and Desired Results. Application Performance Management (APM) refers to the discipline within systems management that focuses on monitoring and managing the performance and availability of software applications. APM can be defined as workflow and related IT tools deployed to detect, diagnose, remedy and report on application performance issues to ensure that application performance meets or exceeds end-users' and businesses' expectations. Business performance management (BPM) is a set of processes that help businesses discover efficient use of their business units, financial, human and material resources. Operational performance management (OPM) focus is on creating methodical and predictable ways to improve business results, or performance, across organizations. Simply put, performance management helps organizations achieve their strategic goals. Rather than discarding the data accessibility previous systems fostered, performance management harnesses it to help ensure that an organization's data works in service to organizational goals to provide information that is actually useful in achieving them. and focus on the Operational Networking Processes between that performance level. The main purpose of performance management is to link individual objectives and organisational objectives and bring about that individuals obey important worth for enterprise. Additionally, performance management tries to develop skills of people to achieve their capability to satisfy their ambitiousness and also increase profit of a firm. 英文文献：?si=4Performance measurement is the process of assessing progress toward achieving predetermined goals. Performance management is building on that process, adding the relevant communication and action on the progress achieved against these predetermined goals.[1] In network performance management, (a) a set of functions that evaluate and report the behavior of telecommunications equipment and the effectiveness of the network or network element and (b) a set of various subfunctions, such as gathering statistical information, maintaining and examining historical logs, determining system performance under natural and artificial conditions, and altering system modes of operation.[2] In organizational development (OD), performance can be thought of as Actual Results vs Desired Results. Any discrepancy, where Actual is less than Desired, could constitute the performance improvement zone. Performance management and improvement can be thought of as a cycle: Performance planning where goals and objectives are established Performance coaching where a manager intervenes to give feedback and adjust performance Performance appraisal where individual performance is formally documented and feedback delivered A performance problem is any gap between Desired Results and Actual Results. Performance improvement is any effort targeted at closing the gap between Actual Results and Desired Results. Application Performance Management (APM) refers to the discipline within systems management that focuses on monitoring and managing the performance and availability of software applications. APM can be defined as workflow and related IT tools deployed to detect, diagnose, remedy and report on application performance issues to ensure that application performance meets or exceeds end-users' and businesses' expectations. Business performance management (BPM) is a set of processes that help businesses discover efficient use of their business units, financial, human and material resources. Operational performance management (OPM) focus is on creating methodical and predictable ways to improve business results, or performance, across organizations. Simply put, performance management helps organizations achieve their strategic goals. Rather than discarding the data accessibility previous systems fostered, performance management harnesses it to help ensure that an organization's data works in service to organizational goals to provide information that is actually useful in achieving them. and focus on the Operational Networking Processes between that performance level. The main purpose of performance management is to link individual objectives and organisational objectives and bring about that individuals obey important worth for enterprise. Additionally, performance management tries to develop skills of people to achieve their capability to satisfy their ambitiousness and also increase profit of a firm. 英文文献：.sg/books?hl=en&id=nilxhOm9wD0C&dq=performance+management&printsec=frontcover&source=web&ots=TzdDUG7MkL&sig=#PPR5,M1。
6.毕业论文：薪酬管理
摘要
无论是对企业还是对劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一，同时，薪酬也是现代企业不可或缺的竞争手段和激励手段。薪酬管理不仅是企业人力资源管理最重要的内容，而且是建立现代企业制度的重要组成部分。企业薪酬管理运作灵活与否，直接影响到企业生产经营等日常活动，进而会影响到企业的发展和战略目标的实现。但是由于我国市场化深度不够，尤其是劳动力市场发育的不完善，以及企业人力资源系统发育的不成熟，造成我国企业在薪酬管理方面总是处于四处救火的状态。本文通过分析和研究薪酬管理设计的基本原则和应注意的主要问题，分析了薪酬管理模式和薪酬管理制度的制定方法，为设计企业的薪酬管理制度奠定坚实的基础.在此基础上，论文分析和借鉴国内外成功企业有关薪酬管理的方法和经验，不同文化、不同性质的企业薪酬管理各有自己的特点，"他山之石，可以攻玉"，通过对比分析总结并得出了有关薪酬管理的一些方法和经验，以此作为我国企业分析和设计薪酬管理可资借鉴的经验.在前面一系列分析和研究的基础上，明确了企业薪酬设计要考虑的主要问题，按照企业薪酬管理设计的基本原则，根据企业薪酬设计的主要步骤，设计了企业全面的薪酬管理策略，制定了企业薪酬体系的目标框架，指明了企业薪酬体系设计的重点.论文分析和提出了企业进行薪酬管理的一些措施和建议，构建新体系，创建新机制，通过建立有效的薪酬管理制度，达到提高员工对薪酬的满意度，从而对企业的薪酬管理进行创新.总之，本文对企业的薪酬体系进行薪酬管理的功能、薪酬管理在人力资源管理中的的作用，以及我国中小企业薪酬管理存在的问题以及出现这些问题的原因，提出现代中小企业应该把西方管理理念与企业实情联在一起、建立完善多种薪酬体系、注重内在薪酬与外在薪酬的联系、人性化的腥臭管理、任人唯贤等措施，找到一条适合我国企业发展的薪酬管理之路；建立科学的薪酬系制度，以实现企业的可持续发展。
关键词： 薪酬管理； 人力资源管理 ；中小企业
目 录
一、薪酬管理概念及其功能
1、薪酬管理的概念
2、薪酬管理的功能
2-1薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用
2-2薪酬管理直接决定着劳动效率
2-3薪酬管理直接关系到社会的稳定
二、人力资源管理体系中的薪酬管理
1、薪酬管理与工作分析
2、薪酬管理与员工招聘
3、薪酬管理与员工培训
4、薪酬管理与绩效考核
5、薪酬管理与留人
三、现代企业薪酬管理中的问题及原因
1、理论来自西方，国内理论不成熟
2、薪酬体系不完善，结构单一
3、过分强调外在薪酬，忽视内在薪酬和福利待遇
4、薪酬激励效果没有有效发挥
5、水平偏低，缺乏市场竞争力
6、薪酬调整缺乏依据，纯是老板个人行为
7、薪酬管理缺乏透明度
8、任人唯亲，“家族式”管理
四、解决问题的措施及建议
1、国外薪酬管理理念与我国事情相结合
2、建立、完善薪酬管理制度、体系
2-1薪酬体系设计流程
2-2制定薪酬管理制度的依据
2-3多种薪酬管理体系共同存在
3、根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统
4、提供具有公平性和竞争力的薪酬使企业与员工共赢
5、物质激励与精神激励相结合
6、薪酬制度体现以人为本的理念
7、加强企业文化建设
8、任人唯贤，适度放权
五、结论
参考文献
7.浅析企业员工绩效考核制度毕业论文
去百度文库，查看完整内容> 内容来自用户：chess95660 本科生毕业论文论文题目：浅析企业员工绩效考核管理毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。
尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得及其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。
作者签名： 日 期： 指导教师签名： 日 期： 使用授权说明本人完全了解大学关于收集、保存、使用毕业设计（论文）的规定，即：按照学校要求提交毕业设计（论文）的印刷本和电子版本；学校有权保存毕业设计（论文）的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。作者签名： 日 期： 学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。
除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。涉密论文按学校规定处理。
（四。
8.求 名为《如何进行成功的绩效管理》
岁末年初，许多企业都要进行绩效考核，来对员工一年来的业绩进行回顾和评价。
但是从许多企业以往绩效考核的结果来看，结果却并不尽如人意：管理层觉得考核并没有对员工进行恰当区分，员工业绩优劣不明显；员工觉得考核结果并未反映出自己的工作实绩，自己受到不公正待遇，因而满腹牢骚甚至萌生离意。那么这一切又是怎么产生的？人力资源管理者如何面对目前绩效考核中的各个难点，从而发挥绩效考核在人力资源管理中的核心作用？下面，我想用一个案例来进行分析。
JBC公司是一家民营房地产开发企业，注册资本逾亿元，是所在地区首屈一指的房地产开发公司。公司本部下设行政、财务、工程、投资等四个总监及若干个部门。
近年来，随着企业开发规模的日益扩大、组织结构日益复杂，员工数量逐年增多，JBC公司领导层逐渐认识到绩效管理在整个企业管理中的重要意义。年中，该公司进行了第一次真正意义上的绩效考核。
这次考核在公司员工中产生了比较大的震动，员工开始关注绩效考核。同样，这此考核中也暴露出许多问题。
问题何在？ 在考核结束后的总结报告中，公司人力资源部将该次绩效考核中出现的问题总结为以下五个方面： 一是考核准备不充分。在考核之前，JBC公司部分部门和员工对考核的思想认识不统一，有的部门能够按照人力资源部的安排及时进行述职报告，有的部门则比较拖沓，步伐不一致；有些部门和员工对考核的重要性认识不足，认为只是走过场而已，最终还是老总说了算；同时，部门主管对考核中必需的基本数据准备不够，造成在绩效考核时实际上无法正确掌握下属工作完成情况，只能根据个人印象或零星数据来打分，主观性很强。
二是考核目标不合理。JBC公司的考核目标方面出现的问题相对比较多，员工在这方面的反应也比较激烈，主要表现在：1、考核目标未能体现出二八法则，事无巨细，均囊括在考核目标之中。
2、目标分解不合理。一方面，公司在年初制定总体目标任务后，只是简单地按照部门进行分解，没有在高管层和普通员工层级进行分解，导致目标体系不完整。
另一方面，公司在分解具体目标时也出现问题。譬如，公司全年销售额定为4亿，实行年终考核，结果上半年完成1亿，下半年完成3 亿，年终考核结果就是完成目标。
但在具体执行时，年度目标却被分解为上、下半年各2亿的目标。这样一来，销售部上半年的考核就是不合格。
销售部对此很不满意。3、目标权重设定比较随意。
个别部门在设定权重时往往不是根据部门职责及工作目标的重要性来设定权重，而是比较随意地分配权重，结果是对某些职责或工作目标赋予了不恰当的权重。 三是考核标准不明确。
公司虽然在部门目标管理卡中确定了考核目标，但却没有明确的考核标准。例如公司工程部的目标管理卡中规定在6月底完成**花园的二期工程，但却没有规定考核的具体标准，使得考核者无法根据工程按期完工、提前完工、拖延工期等情况进行评价。
即以对工程按期完工这一情形为例，有的考核者认为已完成并打下高分，而有的考核者认为完成却打下比较低的分数。 四是考核形式水土不服。
JBC公司年中目标考核时采取了团队考评的方式，每个被考核者在接受主管质询的同时，接受团队的考核。行为态度考核采取了准 360°考评的方法，每个被考核在自评的同时，还要接受同事、下属、上级的考评。
采用这种考核方式的初衷是好的，但是实际的效果并不理想。作为考核团队成员的平级同事，很难指出被考核者的问题。
而在行为态度考评中，自评和下属评的结果明显脱离实际。 五是考核结果分布不合理。
考核的目标之一是将优秀员工和平庸员工区别开来。但是JBC公司年中考核后却在部门之间出现考核得分畸高畸低的现象。
有的部门员工得分普遍偏高，有的部门得分则普遍偏低，造成员工对考核结果的认同感很低。 解决之道 针对年中考核中出现的许多问题，JBC公司的人力资源部分析问题、总结经验，在年终考核时提出从以下几个方面进行改进： 一、完善目标管理卡。
JBC公司的部门目标管理卡分为年度目标管理卡、上半年目标管理卡和下半年目标管理卡。其中年度目标管理卡主要用于在年初分解公司的年度目标。
上半年和下半年目标管理卡主要用来分解本部门的年度目标。由于目标管理卡中的考核目标和权重是经过各部门签字确认的，所以人力资源部对这些内容未做修改，主要是明确了考核目标的衡量标准。
例如工程部的目标管理卡中规定某楼盘的2期公寓在今年2月底交房，没有比较明确的衡量标准。在这次修订中，人力资源部为其明确了衡量标准，即按时完成或提前完成，得90-100分，考核者根据其实际完成绩效酌情打分；未按时完成给分最高不超过70分，延期一个月内酌情给50-70分，超过一个月给0分。
这里，企业完全可以根据实际来规定，关键是仔细划分考核目标的完成结果类型，然后结合企业的实际要求来制定明确的衡量标准。 二、制订了考核计划，进行考核培训。
在年终考核之初，JBC公司人力资源部就制定了详细的考核计划，对目标管理卡的完善、考核培训、考核数据的收集、绩效面谈的形式、考核评分的形式、考。
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