众文网1.销售绩效薪酬设计方案之如何对销售人员进行考核
销售人员是企业的重要组成部分，对销售人员进行考核，是企业对员工发放薪酬的一个重要的标准。
但销售人员又是一个特殊的团队，他们在外面的时间远远多于在企业的时间，企业的管理者如何知道销售人员在外面做了些什么，如何发放他们的薪酬，我们销售绩效薪酬设计方案的专家认为企业可以从以下几个方面对销售人员进行考核： 1销售人员拜访陌生客户的数量。没有陌生客户，就没有成交客户。
我们企业的客户都是从拜访陌生客户中寻找和筛选出来的，拜访的客户数量越多，掌握的客户资讯越多，我们找出合作客户的可能性越大。这就要求我们的销售人员具有敬业精神，不辞辛苦，不畏拒绝，精诚所至，金石为开。
2销售人员对新客户的开发数量。新客户的开发数量是衡量一个销售人员的最基本指标，是一个销售人员敬业精神的充分体现。
企业要发展，市场额度就要不断增大，没有新客户，销量怎么能提高。但企业在制定这个指标时要根据销售人员的情况制定，新进销售人员的指标可以低一点。
3销售人员手中老客户的流失数量。一个老客户的流失，我们可能用两三个新客户都弥补不过来。
老客户的流失不但使我们失去了稳定的销量，企业的产品和口碑都会带来负面影响。我们的销售人员一定要经常性地拜访老客户，联络感情。
4销售人员的销售增长率。销售增长率是企业考核销售人员的重要指标，一个销售人员在企业现有产品销售的基础上，扩大成交范围，将企业其他的产品或新产品推荐出去，是其敬业和智慧的体现。
一个高效的销售团队将是企业最宝贵的财富，销售绩效薪酬设计方案的专家告诉企业一定要做好企业销售团队的绩效薪酬设计工作，才能更好的激励销售人员，为企业创造更大的价值。
2.销售人员薪酬结构设计
去百度文库，查看完整内容>内容来自用户：志岗销售人员薪酬结构设计学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解薪酬设计的一般性原理；●掌握销售人员薪酬体系的设计与构建；●学会销售报酬激励体系的实施。
销售人员薪酬结构设计一、薪酬设计的一般性原理薪酬设计有个著名理论，即“Pay for 3 piece”，其包括：第一，Position，岗位，即按岗定酬；第二，Performance，表现，即根据工作表现来定酬；第三，People，个人，每个人的薪酬是有差异的。要点提示Pay for 3 piece：①Position（岗位）；②Performance（表现）；③People（个人）。
1.扬善抑恶两原则人的善良面和丑陋面是共生的，如同硬币的正反两面，所以企业管理者在日常表扬和批评时要注意扬善抑恶。扬善抑恶的原则有两个： 注意场效注意场效，通常来说，就是大声表扬、小声批评，批评的时候要个别。
行为落实企业管理者表扬和批评员工，都要落实到行为。企业管理者在进行表扬和批评时，不要和当事人挂钩，一定要和行为相关。
表扬行为的目的是希望更多的人模仿和复制这种行为；批评更要对事不对人，以保护员工的积极性。比如，企业在对某位员工进行表彰时，一定是对员工的行为做出奖励，同样，如果其他员工能做出一样的行为，也都应予以奖励。
3.5.比如，某新公司希望在市场上能够吸引人才，就可以选择图在对销售人员的激励上，管理者最好采用长。
3.如何设计销售人员的薪酬制度
原发布者：negvs54
阿里巴巴销售人员薪酬制度文件编号：页数：30页适用部门：实施日期：编制人：编制时间：审核人：审核时间：复核人：复核时间：批准人：批准时间：变更记录1有效激励1.1有效激励的核心原则二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中80%的成员；排在前头的10%，需要的是个性激励对待，后面10%需要的是负面淘汰压力，中间的80%才是我们真正需要去激励的群体。1.2有效记录举例1.2.1月度激励方案，以山东某渠道商为例：目的：在上半月提高破零率。个人PK：输的给赢的买一个阿里总部的T恤100元部门pk：输的给赢的部门全体购买总部T恤500元，公司补贴赢的500基金破蛋pk：截至17日17点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他主管500元欢畅；如截至17日17点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（4月份最后三个计入五月份）1.2.2年度激励，以山东某渠道商为例1.2.3月底冲刺激励，以辽宁某渠道商为例月底激励：本月为止最大的一次激励！最后一天的到单激励：规则：第一单、第二单、第三单阿里巴巴双肩包，第四单、第五单派克签字笔，第六单、第七单、第八单阿里巴巴纯牛皮U盘！第九单起，软牛皮名片夹！特殊奖品：首位到帐2单以上销售，继续送出阿里巴巴多功能双肩包！2其他关注点2.1设立过程考核标准我们以河北某渠道商为例。2.1.1拜访量考核：135家上门小记，其中有效上门拜访记录90家，每旬考核一次，45家上门含30家有
4.急求毕业论文
企业营销人员激励机制研究2007-12-28 来源：《中国市场》 2007年第26期 作者：史宝玉摘要：激励一直是人力资源管理研究的主要问题，科学有效的激励机制对于提高员工满意度，增加企业竞争力具有重要作用。
本文从营销人员现行激励机制出发，分析了现行激励机制存在的问题及成因，针对营销这一特殊职业的激励机制进行了设计。关键词：营销人员 激励 薪酬激励是人力资源管理的核心，也是人力资源管理的重要手段。
企业建立激励机制的目的是为了提高员工的满意度，调整员工的行为，使员工与企业形成利益共同体。作为企业人力资源重要组成部分-营销人员的激励问题，更是企业研究的重点。
虽然营销人员的奖酬机制相对于企业其他人员较完善，但并不能否认营销人员激励机制存在问题，以及改进营销人员激励机制的必要性。一、企业营销人员现行激励手段一是物质激励为主，缺乏精神激励。
根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为不同层次，低层次的需求满足后，会有更高层次的需求出现，并且只有在需求满足后，才会产生激励，对于企业的营销人员，目前处于供不应求状态，因此企业采取各种方式、手段争夺营销人才，最主要的措施就是利用高薪吸引营销人才。但对于营销人员来说，他们不但注重个人收入水平，而且同样注重职业发展及自我才能的展示，需要企业为其搭建发展的舞台。
二是短期激励为主，缺乏有效的长期激励措施。欺诈行为在经营领域并不罕见，尤其中国发展的现阶段，处于体制转变的复杂时期，机会主义充斥各个领域，当然也包括营销领域，缺乏诚信是商业领域的通病。
这样的市场生态环境造成了营销人员的短期行为。虽然国内有些企业实行年薪制或员工持股制度等激励机制，试图建立企业的长期激励机制，但效果并不十分理想。
究其原因年薪制未能与股权激励有效结合，员工持股操作有一定的复杂性，并且国内大多数企业也未认识到员工持股所产生的长期激励作用，因此真正实行员工持股（Employee Stock Ownership）的企业很少，缺乏了股权激励的长期激励作用，即使企业实行年薪制，也会产生因追逐高额利润而大肆窜货、盲目承诺、不考虑企业长期利益而影响公司整体营销政策的短期行为。二、企业营销人员激励不足的原因分析一是中国传统思想的影响。
思想具有传承性，中国几千年的封建制度和农业思想虽然随着新中国的成立已由最先进、最伟大的马列主义所取代，但其最本质的“论资排辈”、“官本位”、“不患寡而患不均”等思想依然存在并潜移默化地主导着部分人的思想，使现代激励机制很难发挥作用。“大锅饭”、“官本位”在市场经济条件下依然存在于大多数企业中。
传统中薪酬往往是个人在组织中行政地位或行政等级的物质体现。现在，有些企业推崇的所谓“一岗一薪”其实质也是根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而忽略了不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异。
因此员工要想增加收入，必须升到更高职位上。二是现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足。
就中国目前的营销环境，可以说营销理念可与世界发达国家相比，但营销行为与营销理念严重背离。中国营销人员思维方式和行为模式是中国长期投机市场磨砺的产物，注重投机而非凭能力比拼，员工较低的素质同先进的营销理念不同步，理念不能指导行为，激励机制自然不能充分发挥作用。
与此同时，因为社会缺乏行之有效的评价机制和约束机制，因此未能形成企业和营销人员共同认可并自觉遵守的行为准则。因此营销人员频繁变换公司，公司也不尽心为员工提供发展机会、为员工规划职业生涯，最终难以形成双赢局面。
三、企业营销人员激励机制设计1.建立合理的营销人员薪酬制度。对于大多数企业，用高薪吸引营销人才已使企业工资结构线出现偏离，以致公司的薪酬政策不能体现科学合理性。
对于企业首先应确定本企业在行为中的地位，在参考本地区经济水平和发展状况的基础上制订本公司的工资结构线，依据工作岗位及其创造价值的大小支付工资。薪酬的制订要兼顾长期激励和短期激励相结合的原则，薪酬设计可根据企业所处的成长阶段选择相应策略。
处于迅速发展阶段的企业可采用高弹性模式，以高奖金促发展；处于正常发展或成熟阶段的企业要增加持股比例，保证企业稳定发展。因此薪酬设计可包括基本薪资、业务奖金、员工持股、保险和福利几部分，根据企业发展阶段调整各部分比例，实现短期激励与长期激励的有机结合。
2.制定员工的多通道职业生涯发展规划。社会上有些人认为营销并非正式职业，更有许多营销人员自己也认为从事营销只是想赚取些资本，因此作为临时性的营销职业，很少有个人设计职业生涯，企业也较少投入精力对营销人员进行职业生涯管理。
营销人员的成长对企业的发展具有促进作用。企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其制定科学合理的职业生涯发展规划，并提供适合营销人员要求的晋升道路。
只有当员工能够清楚地看到自己有组织中的发展前景时，他才有动力为企业尽心尽力地。
5.销售人员薪酬构成方案选择需考虑哪些因素
在薪酬方案设计中，销售人员的薪酬方案看似简单实则最难，其薪酬方案的选择取决于多种因素：行业特性、产品生命周期及对销售技巧的要求等。
科学合理的薪酬结构可以有效的调动销售人员的工作积极性，达到对销售人员最大的激励作用。 在任何组织的薪酬体系的设计中，薪酬结构都是非常重要同时也具有一定难度的部分。
目前多数学者倾向于薪酬结构是指薪酬体系个组成部分的比例关系。由于薪酬结构的设计取决于很多因素，例如企业所处行业的特性、企业的生命周期、员工的特点及社会环境因素，所以在设计薪酬结构时，为了能充分发挥其预期的作用，提高可行性及认同感，就需要将以上三个因素统筹考虑。
在众多职位中，销售人员的薪酬结构设计比较复杂。科学合理的薪酬结构可以有效的调动销售人员的工作积极性，达到对销售人员最大的激励作用，同时还能让销售人员深层了解到公司的运营情况。
由于销售人员是企业获取利益的直接工作者，人员流动较大，因此，建立一个高效实用的薪酬制度非常重要，可以在不断激励销售人员创造业绩的同时满足他们对工作的成就感。但是在销售人员的薪酬结构设计时往往存在一些模式选择上的难点。
针对这个问题，华恒智信的人力资源专家也给出了一些分析和建议。 销售人员的薪酬基本结构是固定工资+绩效工资+奖金+福利。
其中的比例和组合形式因企业不同而会产生一定差异。目前，销售人员有效的薪酬结构有以下几种模式：1. 单纯由基本工资构成 这种模式的设计主要是以岗位为基础，在销售部门内部按照岗位不同确定岗位工资。
由于这种薪酬结构存在一些显著的优点，所以在我国应用还比较广泛。首先基本工资等级完全按照职位层次来确定范围，薪酬水平与每个岗位的价值相对应，可以较好的体现企业内部薪酬体系的公平性。
同时，由于薪酬水平与职位价值之间近乎保持一种简单的线性关系，因此这样的薪酬结构还可以比较直观的反映两者之间的变化规律。即当销售人员在内部岗位发生变动时，其对应的薪酬水平也很容易进行修改。
最后，这种薪酬结构还能够有效规避掉销售人员由于本身能力的欠缺导致销售业绩不良而给企业造成的风险。 当然上述模式也存在一定的缺陷。
由于员工工资与其业绩之间没有直接关系，导致员工工作的积极性会降低。员工整体业绩不高则会造成企业在市场上存在很大风险。
这种模式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。这种模式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。
这种模式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。 2. 基本工资+绩效工资 这种模式也是应用非常广泛的一种，主要是在销售人员基本工资的基础上按照一定的实践期限向销售人员支付与其业绩成正相关关系的绩效工资。
这种模式优势在于它能完全体现出员工在工作中对企业的贡献程度，也能很好的体现公平性，即培养一种投入和产出完全对应的理念。同时，绩效工资还能很有效的激励员工，对他们的工作予以肯定，在员工中建立一种“付出就会有回报”的观念，对员工形成一种正向的指引，同时也有利于控制企业成本。
正向的指引，同时也有利于控制企业成本。 3. 基本工资+绩效工资+奖金 这种模式是在上一中薪酬结构的基础上，加入了奖金这一项，主要是针对达到一定的销售任务的人员进行褒奖。
这种结构中的绩效工资和奖金两者结合强化的薪酬结构对员工的激励效果，更好的调动了员工的积极性。它有效的促进了员工为自己设定一个更高的目标，增强了员工与企业之间的紧密型，培养了员工对于企业的归属感。
同时，由于个人的力量很难挑战更高的目标，所以奖金还可以促进销售人员之间的团队合作精神，在个人业务量增加的同时也为企业带来了更大的业绩。虽然这种模式的优势非常明显，但还是要注意，使用这种模式时一定要有一种科学理性的量化指标来进行对员工的绩效考核。
尽量避免评估过程中认为因素的注入。这种模式一般可以在企业进入稳定期时，稳定市场占有率并逐步提升企业效益时采用。
4.单纯的绩效工资 这种模式和第一种有很大的产别，是在员工的薪酬结构中只有绩效工资而没有基本工资。这种模式对于销售人员来说具有很大的风险，因为他们的薪酬完全由自己的业绩来决定，缺乏一定的稳定性，导致初期无法吸引人才，不利于企业薪酬市场竞争性的提。
同时员工薪酬只和绩效相关会让员工产生一种自己只是受雇佣于企业，难以形成一定的归属感。但是这种模式中绩效提成的比例一般比较高，激励作用比较明显，也有效降低企业成本。
因此，这种模式可以应用于企业在扩张期需要大量的兼职销售人员为其开拓市场阶段，对于兼职人员的薪酬结构。 综上这几种销售人员薪酬方案的结构的模式，在企业进行选择时，可以根据自己所处的发展阶段以及战略规划，综合行业特点，找到自己在销售人员薪酬结构设计上的侧重点，最后得到结论。
通过适合企业自身的薪酬方案可以有效的吸引，保留和激励销售人员，在为企业创造更大利润的同时还可以科学合理的为企业规避不必要的运营成本，高瞻远瞩，最后步步为营。
6.薪酬设计方案怎么做
参考如下7点，薪酬设计方案很容易就做到了。
泽亚咨询为企业“量身定制”薪酬管理体系，规范企业薪酬管理，打造企业薪酬竞争力，意义如下： 1、进行企业薪酬战略与策略顶层设计，使薪酬战略匹配企业发展战略。 2、借助科学化的岗位价值评估及薪酬市场调查，建立对内公平、对外具有竞争力的薪酬水平。
3、通过定岗定编定薪设计，进行人力资源效率与结构的优化配置，通过薪酬数据分析，制定合理的薪酬预算，控制薪酬成本，提升人力资本投资回报率。 4、设计有效的薪酬组合模式（包括：计件制、计时制、提成制、年薪制、项目制、股权激励、事业部制等），避免一刀切做法，以充分发挥薪酬的激励功能。
5、设计宽带薪酬结构，打通员工晋级加薪通道。 6、制定合理的薪酬管理制度，规避劳动用工风险，建立自动加降薪规则，解决凭感觉、拍脑袋、靠关系的加薪问题。
7、导入正确的薪酬管理理念，建立基于价值、以业绩付酬的薪酬文化。
7.关于薪水方面的论文要怎么写
我的“薪酬管理”论文的材料 企业薪酬管理诊断的几大问题 咨询实践中我们经常接触一些企业，这些企业的基础人力资源管理非常薄弱，被我们私下称为“一无所知型企业”，他们在咨询方面的需求主要集中在岗位职责明晰、薪酬管理体系和绩效管理体系的设计，俗称“3P”。
其中，薪酬管理体系的设计方案是最容易在咨询结束之后落地并对企业产生实际效用的，是值得我们重点关注的模块。通常在诊断阶段，我们会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决，归纳后主要是以下几点： 1、薪酬战略缺失 企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。
其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。
而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。
领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在这些企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。 2、薪酬理念缺乏 薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。
它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数管理基础薄弱的企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。
他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。 3、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足 在很多管理基础薄弱的企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。
通常来讲，企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在这类企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。
因此相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。在我们的咨询实践中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？”。
这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题！从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱！如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，管理基础薄弱的企业需要进入到精益管理的阶段，这就要求企业在进行管理的时候，要按定量的科学的思维习惯来对决策内容进行分析。
4、薪酬结构失衡 薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。
比如在很多管理基础薄弱的企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。
很多企业将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
5、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一 在大多数管理基础薄弱的企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。
另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。
单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这。
8.销售人员的薪酬制度
随着市场经济的完善和发展，作为市场经济的细胞，企业的成功越来越依赖于其吸引和保留客户的能力，销售人员无疑成了决定企业成长和盈利的核心因素，是人力资源中最重要的一类资源之一；同时，企业的人力资源管理和开发也面临着一个全新的环境，越来越多的企业管理者意识到“吸引人才、留住人才、激励人才”是企业长期发展的关键，对于销售人员更是如此。
企业的薪酬体系是人力资源管理的重要组成部分，根据现代人力资源管理理论，薪酬不仅提供劳动者的基本生活保障，更多的要发挥激励和约束作用，调动员工的工作积极性；企业中销售人员，具有工作方式和时间相对灵活、工作业绩可衡量且有风险等特性。如何结合销售人员的特性，设计科学的薪酬体系，成为企业人力资源管理的重要组成部分。
一、目前我国企业销售人员的薪酬模式 报酬是指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包括经济性报酬和非经济性报酬。我们通常把其中的经济性报酬称为薪酬，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有直接和间接的经济收入，包括工资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。
目前，我国企业中销售人员的薪酬模式包括： （一）纯佣金制：按销售额的一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。 （二）纯薪金制：纯薪金制就是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。
（三）基本工资加佣金制：基本工资加佣金制指将销售人员的收入分为固定工资和销售提成两部分内容，销售人员有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果销售人员当期完成的销售额超过设定指标，则超过以上部分按比例提成。 （四）基本工资加奖金制：这种薪酬制度与前一种有些类似，但还是存在一定区别。
这种区别主要体现在，佣金直接由绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系却是间接的。通常销售人员的业绩只有超过了某一销售额，才能获得一定数量的奖金。
（五）基本工资加佣金加奖金制：这种薪酬制度设计的特殊性在于，它将佣金制和奖金制结合到了一起，使销售人员薪酬中包含底薪、佣金和奖金三种成分。 二、目前我国企业中销售人员薪酬体系存在的问题 （一）薪酬体系落后、守旧 在市场经济建立和国企转制过程中，技术工人的薪酬制度日趋完善，但是许多企业对于销售人员的薪酬却仍沿袭改革前的模式，或是只做细枝末节的修改。
销售人员的薪酬带有浓重的传统的计划经济体制色彩，适合其工作特性的科学的薪酬制度尚未建立。一部分企业仍然以等级工资制为主，主要考虑员工所处的职位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，销售人员薪酬缺乏活力和激励性。
（二）薪酬体系缺乏战略性 1、薪酬体系及其管理与企业战略、文化脱节。说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么？显然是为了促进企业文化建设、帮助企业实现战略目标和远景规划。
因此说到底，薪酬体系的设计以及管理必须围绕企业战略以及远景目标进行，并与企业文化的类型相适应，不能自行其是。比如IBM公司在20世纪80年代出现的企业文化变革就导致原来以等级官僚制、内部公平性以及低风险性为特征的薪酬系统，转变为强调灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新型薪酬系统。
然而我国许多企业的薪酬管理都处在方向不明的混沌状态中，在自己的独立王国中“过自己的日子”。缺乏明确的战略指导，企业的薪酬管理往往会对企业战略实现和文化建设产生阻碍甚至破坏作用。
比如，有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是，企业一方面不断强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失望。
2、销售人员薪酬体系与企业发展阶段的适应性不强。企业要根据自身所处的发展阶段以及当前的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。
比如，当企业处于初创期时，急需大批优秀人才，而本身的人才竞争力却很弱，这就要求薪酬的外部竞争性较强。而此时，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，对于销售人员底薪可以低一些，提成和奖金却要具有诱惑力。
可口可乐于20世纪80年代初进入中国时，提供给员工的薪酬是当时国内饮料行业的两到三倍，靠着极具竞争力的高薪政策，吸引了大批优秀人才加盟，有力地促进了公司战略目标的实现。而我国许多企业初创时，一味强调自身的困难和员工的奉献精神，薪酬水平很低，吸引不了优秀人才，显然不利于企业的发展。
（三）薪酬体系的建立和管理不科学 1、薪酬体系的建立具有很大随意性。一是薪酬确定由老板拍板。
老板凭借自己的行政权威和管理经验，硬性规定企业销售人员的薪酬，具有较差的民主性。二是缺乏系统的薪酬调查和分析。
在制定公司销售人员薪酬体系时闭门造车，或是照搬照套理论模型、盲目模仿其他企业的薪酬方案，不对本行业、本地区和相类似的企业进行调查。