众文网1.有关于营运资金管理问题与对策的论文的参考文献
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2.想写一篇关于营运资金管理的论文,请问谁可以介绍案例啊,最好是
企业运营资金管理 摘要：营运资金是衡量一个企业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，因此，营运资金管理是企业财务管理的重要组成部分，保持其的畅通运行具有非常重要的意义。
然而在现实中，营运资金往往是企业资金链中最薄弱的环节，企业运营资金管理中存在很大的不足，因此，对企业运营资金加强管理刻不容缓。关键词：营运资金 流动资产 流动负债 资金管理1、企业运营资金的内容 营运资金，是流动资产减去流动负债后的余额，是衡量流动资产和流动负债利用效果的指标。
营运资金不是企业某项资金的某种独立的存在状态，而只是反映一个企业的短期偿债能力的评价指标。监控企业营运资金循环周期的长度和变化，对判断其是否投入了过多的营运资本，或营运资本不足使得变现能力风险增加以及短期清偿能力恶化十分有用。
从财务角度看，营运资金应该是流动资产与流动负债关系的总和，在这里"总和"不是数额的加总，而是关系的反映，这就意识到对企业营运资金的管理要从流动资产与流动负债这两个方面入手。流动资产是指可以在一年以内可超过一年的营业周期内实现变现或运用的资产，流动资产具有占用时间短、周转快、易变现等特点。
企业拥有较多的流动资产，可在一定程度上降低财务风险。流动资产在资产负债表上主要包括以下项目：货币资金、交易性经融资产、应收票据、应收账款、预付账款、其他应收款和存货。
流动负债是指需要在一年或者超过一年的一个营业周期内偿还的债务。流动负债又称短期融资，具有成本低、偿还期短的特点，必须认真进行管理，否则，将使企业承受较大的风险。
流动负债主要包括以下项目：短期借款、应付票据、应付账款、应付职工薪酬、应交税费、应付股利、其他应付款等。营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。
要搞好营运资金管理，就必须解决好流动资产和流动负债两个方面的问题，换句话说，就是下面两个问题：第一，企业应该投资多少在流动资产上，即资金运用的管理。主要包括现金管理、应收账款管理和存货管理。
第二，企业应该怎样来进行流动资产的融资，即资金筹措的管理。包括银行短期借款的管理和商业信用的管理。
可见，营运资金管理的核心内容就是对资金运用和资金筹措的管理。对流动资产来说，就是要尽量减少在流动资产上的投资额，加速资金周转；对流动负债来说，则是要有畅通的筹措短期资金的渠道，以便满足企业的日常运作需求，同时也要考虑短期资金成本的问题。
2、企业运营资金存在的问题 从总体上来说，我国企业运营资金管理还处于相对较低的水平，在很多方面存在着不足，具体表现在以下三个方面。2.1流动资金不足 目前，我国企业普遍存在流动资金短缺的情况，面临着营运资金风险。
作为社会资源的一种体现，资金包括流动资金的紧缺是在所难免的。但是，这种流动资金的紧缺状况已经超出了理性的极限。
2.2营运资金低效运营 流动资金周转缓慢，流动资产质量差，不良资产比重较大。应收账款数量普遍高，且相互拖欠情况比较严重，平均拖欠时间增长。
2.3营运资金管理弱化 现金管理混乱、流动性最强、获利能力最低是现金资产的特点。现金过多或不足均不利于企业的发展。
部分企业，尤其是广大中小企业，财务管理机构不健全，财务人员短缺，没有制定合理可行的最佳现金持有量，编制严格的现金预算，并采取有效措施对现金日常收支进行控制。应收账款控制不严，资金回收困难，致使很多企业业务收入的连年增长并没有带来利润的持续增长，主要原因就是同期应收账款数额增长的比例更大，而且账龄结构越来越趋于恶化，经营净现金流量持续为负。
3 、对企业营运资金管理问题的分析3.1企业资金短缺问题分析 赊销业务、资金拖欠造成企业资金不到位，影响了现金流。产品适销不对路、大量积压，使流动资金变成了死滞资金。
"债务链"日益沉重，企业资金日益紧张。银行监管力度不够，使付款单位无理拒付有机可乘。
集团企业存在银行开户多、贷款多、资金沉淀多、资金集约管理程度低的问题。盲目兴办企业，加剧全社会的资金紧张。
3.2应收账款变现困难问题分析 催讨不力，法律时效期过期，使企业坏账损失增加。
力堵源头，预防应收账款变为难收账款。收货手续不清，增加收款难度。
收款手续职责不明，造成款项不翼而飞。把关不严，后果自负。
张冠李戴，适销不对路。销售人员信口开河，企业无法兑现承诺。
质量出问题，货款无法收回。3.3存货管理不善问题分析 忽视存货账龄问题，造成超储积压。
存货分类不合理，没有将外协加工件及自制半成品分开核算管理。存货数量的确定没有完全按照永续盘存制。
存货的价值及成本流转没有按照一定的方法管理，缺少定期稽核。4、提高企业运营资金管理效率的措施4.1基于网络技术实行财务集中管理 随着经济及信息技术的发展，财务系统集成化、网络化已成为企业财务管理的一种必然选择，网络财务软件的应用起到了重要的作用。
其作用表现在：首先，可以解决底子不清的问题，借助信息手段，实行单品管理核算方式，财务管理人员对每一种商品的进、销、存状况。
3.有关于营运资金管理问题与对策的论文的参考文献
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4.论文分析关于一个公司的营运资金的管理问题研究,该怎么着,怎么结
同学你好，毕业了就需要面临写论文， 关于应收账款管理的案例分析 确定选题了接下来你需要根据选题去查阅前辈们的相关论文， 看看人家是怎么规划论文整体框架的； 其次就是需要自己动手收集资料了， 进而整理和分析资料得出自己的论文框架； 最后就是按照框架去组织论文了。
你如果需要什么参考资料和范文我可以提供给你。 还有什么不了解的可以直接问我，希望可以帮到你，祝写作过程顺利。
1.先列提纲 不列提纲，上来就写，是坏习惯。几百字没问题，几千字勉强，几万字就难了。
必须列出写作提纲，再充实完善，以保证思路的连贯和字数的均衡。 2. 平时多写及时总结阶段性的工作，多写文章多投稿。
到最后阶段，把这些文字有机地组合起来，就是一篇很好的毕业论文。 3. 不要罗列所有数据为了保证毕业论文的分量，研究生往往会观测较多的指标。
但毕业论文并非数据越多越好。一定要舍弃那些与主旨关系不大的数据。
否则，要么显得累赘松散，要么成为破绽。 4. 打印修改在电脑上直接修改，会遗漏很多错误。
要尽可能地减少任何错误，一定要打印出来修改。 5. 让别人指出错误自己修改，仍然受个人习惯的局限。
错误摆在那里，却熟视无睹。让别人给你指出错误吧，不管他与你是不是同一专业。
5.求绩效管理方面的论文
让绩效管理发挥互动“绩效” 从20世纪初美国杜邦公司通过尝试运用财务比率金字塔杜邦分析法和投入产出分析法，考察企业投入资源与获得受益之间的关系来评价企业绩效到现在，绩效管理（Business Process Management，缩写BPM）进入企业管理者和企业管理学者的视线已百年有余。
在西方银行业有识之士看来，BPM的沟通效应，确保了银行业发展战略执行、管理效率提高和一些问题的及时解决，有人称之谓“避雷针效应”。与西方业界不同的是，我国学界从20世纪末率先引入并倡导有关企业开始探索推行绩效管理活动至今，企业绩效管理虽然逐渐被众多企业纳入人力资源管理的范畴，被认为是企业“向管理要效益”的有效抓手之一，而具体到执行的时候，很多企业则又是另一番景象：要么是剃头的挑子一头热，要么是保温桶里的开水热一阵，要么只能是说在嘴上、写在纸上，难以实实在在地落实下去而流入形式。
笔者最近调研施工企业运用绩效管理存在的问题时发现，绩效管理之所以患了水土不服病症，主要还是企业经营管理理念与绩效管理理念存在较大差异。在我国企业经营管理普遍有一个共同的特点，重经营轻管理。
市场竞争越来越激烈，工程任务越来越难承揽的现实大家早已认同，大家都认识到，谁拥有市场，谁就抓住了企业的生命线。像其它行业企业一样，绝大多数建筑施工企业把以建设单位为中心、围绕建设单位的诉求求发展作为经营秘诀。
企业内部的各个职能部门都紧围绕市场开发部门和建设单位（业主）的各种要求转。相对而言，忽视了与之密切相关的人力资源管理和与之相关的方方面面。
分析建筑施工企业绩效管理执行不尽如人意的现状，在认识上主要存在这样几个误区：一是绩效管理是人力资源管理的一部分，只是人力资源部门的事；二是绩效管理是企业信息资源管理升级的表现，企业管理部门组织对绩效管理的流程比照ERP系统进行升级解决问题就行了；三是每半年或一年对员工的工作绩效进行一次考核测评其实就是在推行绩效管理；四是绩效指标考核的重心是注重公司财务指标，与其它工作没有紧密的联系；五是绩效管理是项目（部门负责人）经理的事情，与公司高管和一般员工没有直接关系。 从国外企业发展史看，BPM在企业推广运用主要表现在4个阶段，第一是以部门为主的运营层运用阶段；第二是包括企业副总在内的跨部门整合运用阶段；第三是部门与部门、个人与部门，以及个人与个人之间的优化协作阶段；第四是创新运用阶段。
综观4个阶段不难看出，欧美等发达国家企业成功运用BPM的核心可以归结为两个词：认同和互动（沟通）。 BPM让员工与企业同呼吸 企业推行绩效管理的目的是为了提高员工工作效率、企业经济效益和社会效益。
简言之，就是为了提高员工和企业的绩效。而企业发展战略最终通过阶段性工作绩效反映出来，绩效管理显然与企业发展战略紧紧联系在一起的。
如何把绩效管理与企业发展战略紧密联系在一起？绩效管理就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理这个筐子，管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，把与绩效有关的东西装到这个筐里，才能使它能被企业最充分地利用，更好地发挥它的作用，帮助企业提高管理效率和经营绩效。企业发展战略是企业的魂，绩效管理是企业的形，形是载体，魂是航向。
显然，企业的发展战略必须通过科学有效的管理载体得以践行。从这个意义上讲，一个优秀的绩效管理系统是与企业发展战略目标密不可分，企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统，而落实绩效管理的时候也必须始终围绕企业发展战略目标来执行，只有通过对企业发展战略进行有效的分解，一层层地落实到每一个部门和项目团队，再逐项逐步地落实到每个员工身上，使之得以逐级（层）分解、执行、落实，利用有效的绩效管理手段，最终才能使企业的战略目标得以体现，收获企业渴望获取的预期受益。
从另一个角度来看，高度并不能完全保证或说明筐子的容量，要使筐子容量足够大，绩效管理应该着眼于企业发展战略，只有从公司绩效、（项目）部门绩效和员工绩效3个层面通盘综合考虑，在通盘考虑这3个层面工作绩效的前提下，绩效管理才能真正致力于企业发展战略目标的实现，才能致力于企业经营绩效的提升，才能致力寻求员工和企业绩效的最优化、最大化。 BPM让员工与高管心连心 一般说来，推行绩效管理是人力资源部门和项目（部门）经理的事情。
其实不尽然，在推进绩效管理执行实践中，企业高管同样肩负着不可替代的责任。这不仅仅因为绩效管理是企业的“一把手”工程，企业核心团队通过绩效管理这个平台，还可以更加直接地与员工实现多方面诉求的互动，增加彼此之间的了解，便于企业高管层及时地发现生产经营计划落实过程中存在的问题，员工工作与企业阶段性目标和集成管理存在的距离，及时地采取切实可行的措施，员工则通过与企业高管的接触和对话及时得到企业高管的指点和帮助，真切地感受到与企业高管接触所传递的温暖。
由此可见，绩效管理成功与否，与企业核心团队对绩效管理的态度与行动有着。
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