众文网服装供应链毕业论文(供应链方面的论文)
1.供应链方面的论文
基于供应链管理的制造企业供应商质量管理摘要：随着供应链管理的普及，制造企业与供应商之间的合作越来越紧密，在企业供应商管理的过程中，维系其环节完整、有效的内在因素仍然是质量问题，质量存在于这个供应链中的各个环节，是保证和维系供应关系的基本要素。
转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，促进信息共享，是推动供应商质量不断提高的有效手段。关键词：供应链管理；供应商质量管理；战略合作伙伴关系质量管理供应链管理（SCM）思想的日渐普及使人们认识到：单个制造企业已不可能利用其自身资源优势而在市场上保持更多的份额，只有与其他企业形成战略伙伴关系，结成利益共同体，实现优势互补，才能共同增强企业竞争实力。
市场竞争的形成已从企业之间的竞争，转向供应链与供应链之间的竞争，一定程度上说，谁拥有那些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。通常把这种从供应商到制造企业之间的的物流、信息流和资金流网链构成及运作模式称供应商管理（Supplier Management，简称SM）。
它强调的是借助于先进的网络信息技术，建立与最杰出上游企业战略合作伙伴关系，委托这些企业完成部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过业务重构，做本企业能创造特殊价值、比竞争对手更专业、更擅长的核心业务上，最终目标是系统的管理模式最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润，同时实现“双赢”。基于以上思想，需构建一种新的供应合作关系，这种合作关系可以定义为核心制造企业与其供应商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，它形成于扩展企业外部信息集成的技术环境下，形成于企业应对不断激烈的全球化竞争压力下，形成于供应双方为了特定的目标和利益的企业之间的一致认识上。
因此，对供应商的选择也不再仅仅限于传统供应关系中所考虑的价格、物流两方面，而是更注重于选择能够提供优质产品、技术创新、产品设计、数据与信息集成化水平、质量保证等方面进行良好合作的供应商，也需要双方首先要改变观念，消除互相之间在认识上的差异、沟通上的误解，这对于建立合作模式及以后相互接触、沟通、磨合至关重要。1供应商质量管理（SQM）的基本原则和目标新的合作关系也意味着需重新修订买方和卖方之间的质量管理的基本原则：------相互尊敬和合作。
------订立合同之前，先有所了解。------一致同意的估价方法。
------一致同意的处理争议事项的办法。------相互交换重要情报。
------充分执行有关职能，如库存的控制。------供应商负责交付优质的产品，并供给附带资料。
------要把用户的利益放在首位。根据上述原则，许多企业基于TQM的管理思想，提出其SQM的基本目标。
如西门子公司要求“供应商必须通过ISO900X质量保证体系认证，并达到西门子的质量标准及世界级质量标准，尽量降低失误率，并与西门子签订严格的质量保证协议”。为达到这一目标，西门子公司采取了相应的做法，如：①与供应商建立一种长期的能促使其不断降低成本、提高产品质量的契约关系；②与供应商之间共享物料质量信息数据，共担风险、共同决策；③使供应商参与到产品的设计及创新过程中，从质量源头做起；④与主要供应商建立高标准的信任与合作关系，互相支持和帮助，形成合作的、跨企业的团队型的虚拟组织。
综合分析，SQM最理想的质量管理目标是：“外购件不需要经过收货检验或矫正手续就直接可以投入到生产中”。这对于一般由几十、几百个零部件组成的产品来说，达到零缺陷的物料品质目标似乎过于奢望。
然而朝这一目标方向不断努力、不断提高的过程，也正是SQM所强调的、坚持的核心思想。对供应商品质推动的不断提升、不断改进的过程，也是不断加强和深化与供应商之间长期稳定合作关系的过程，促进双方产品品质水平的提高，竞争能力的增强，总成本的下降。
要达到这个目标，就需要和供应商进行全面、深层合作，共同行动，进行一系列质量管理的改善活动。2确立一个合适的SQM的工作流程改善SQM首先要修订工作流程，评审、筛选合格供应商只是第一步，更重要的还在于同供应商的磨合，当双方确定供应关系签订合同后，以后的大部分工作是围绕质量展开的，对物料质量的关注重点在于供应商生产过程各个环节的质量控制。
采购方质量控制的大多数精力将转向对供应商的监督，把供应商生产过程看作企业质量体系中的一部分加以控制，不仅要了解供应商的过去和现在，更要准确把握它的未来，“将质量问题永远消灭在别人的工厂里”，保证物料质量的长期稳定。在此基础上逐步提高采购方“STS”（免检入库）的比例，直至所有物料能够免检直接上线。
借助于现代计算机、网络、数据库等信息处理技术，对一些工作可以进行计算机自动化操作，提高工作效率，简化工作流程，详见表1，从表1看到，从最初供应商的调查、评审到样品的货源鉴定；从大批量一次供货到小批量翻滚订货；从批批检查到免检入库，每一步都有供应商的积极参与。采购方质量控制的重点转向针对性供应监督。
2.供应链毕业论文哪些方向会好写点(最好能提供资料)
在当今经济全球化、竞争国际化的大环境下，竞争的主体由单个企业转向供应链。工作流即业务流程的自动化，在供应链管理的大环境下，企业的流程和价值链逐渐向网络化、跨组织方向发展。在管理科学和计算机科学领域，跨组织工作流系统的研究正成为这两个领域的研究热点。就已有的文献看，偏向从管理角度对“跨组织流程”与偏向计算机科学角度对“工作流系统软件实现”等方面进行研究的较多。但既从计算机科学角度，而又完全不偏离管理的先进理念强调“供应链管理环境下”、“跨组织” 这两个关键要素，去真正实施工作流系统开发的研究却很少。 本文将工作流的研究放在“供应链”管理环境下，强调“跨组织”工作流实现的管理理念，并且着重探讨了“角色”、“互操作协同”等问题。最后基于纺织行业举出了一个实例。作者从棉纺行业的特点出发，选取最能突出“供应链”、“跨组织”、“角色”等部分问题进行研究，并以此为基础给出了棉纺行业跨组织工作流的解决方案。
关键词：供应链管理；工作流管理系统；角色；跨组织工作流；纺织行业
目 录 1. 前言…………………………………………………………………………1 1.1 研究背景及意义…………………………………………………………1 1.2 跨组织工作流的研究现状………………………………………………1 1.3 本文编写的主要任务……………………………………………………2 1.4 本文内容组织结构………………………………………………………2 2. 供应链管理环境下的相关基本概念………………………………3 2.1 供应链管理环境概述……………………………………………………3 2.1.1 供应链管理环境发展综述……………………………………………3 2.1.2 供应链及供应链管理概念……………………………………………4 2.1.3 供应链流程观中的推/拉观…………………………………………5 2.2 跨组织互操作的理念……………………………………………………5 2.2.1关于跨组织流程…………………………………………………………5
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3.有关供应链管理方面的论文
供应链管理既是一种新的管理模式，也是一种新的管理理论。
纵观我国近几年供应链管理的研究状况可以看出，针对供应链管理实践中遇到的问题，广泛运用众多学科的理论知识，研究供应链管理的具体方法、手段以及供应链管理支持技术和局部优化技术等偏多，系统研究供应链管理思想及基础管理理论却偏少。笔者认为，供应链管理的概念应该拓展，至少应该包含如下几层涵义：供应链管理是一种基于横向思维的管理理论； 供应链管理是一种横向集成管理模式； 供应链管理是一项复杂的系统工程； 供应链管理是一门新的边缘性管理学科。
供应链管理中蕴含着有别于传统管理的丰富的管理思想，有着深刻的哲理，应该进行深入的分析研究。而且，管理方法、手段、技术等的研究和应用应该基于正确的管理理论的基础之上，应该以供应链管理原理为指导。
鉴于此，本文对供应链管理思想进行了分析，并提供了供应链管理的八大管理原理。 二、供应链管理的八大管理原理1. 资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。
该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。
企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。
纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展；横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。
该原理是供应链系统管理最基本的原理之一，表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。 2. 系统原理 系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链的系统特征首先体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。
供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。其次，体现在供应链系统的目的性上。
供应链系统有着明确的目的，这就是在复杂多变的竞争环境下，以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供最满意的产品和服务，通过不断提高用户的满意度来赢得市场。这一目的也是供应链各成员企业的共同目的。
第三，体现在供应链合作伙伴间的密切关系上，这种关系是基于共同利益的合作伙伴关系，供应链系统目的的实现，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。因此，各成员企业均具有局部利益服从整体利益的系统观念。
第四，体现在供应链系统的环境适应性上。在经济全球化迅速发展的今天，企业面对的是一个迅速变化的买方市场，要求企业能对不断变化的市场作出快速反应，不断地开发出符合用户需求的、定制的“个体化产品”去占领市场以赢得竞争。
新型供应链（有别于传统的局部供应链） 以及供应链管理就是为了适应这一新的竞争环境而产生的。第五，体现在供应链系统的层次性上，供应链各成员企业分别都是一个系统，同时也是供应链系统的组成部分；供应链是一个系统，同时也是它所从属的更大系统的组成部分。
从系统层次性的角度来理解，相对于传统的基于单个企业的管理模式而言，供应链管理是一种针对更大系统（企业群） 的管理模式。 3. 多赢互惠原理 多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，来谋求一种多赢互惠的目标。
供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 供应链管理在许多方面都体现了多赢互惠的思想。
例如， 供应链中的“需求放大效应”使得上游企业所获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很大的偏差，上游企业不得不维持比下游企业更高的库存水平。需求放大效应是需求信息扭曲的结果，供应链企业之间的高库存现象会给供应链的系统运作带来许多问题，不符合供应链系统整体最优的原则。
为了解决这一问题，近年来在国外出现了一种新的供应链库存管理方法———供应商管理用户库存（VMI） ，这种库存管理。
4.关于供应链的一个论文,请帮忙,谢谢!
电子商务环境下的供应链管理研究 我国电子商务环境下的供应链管理 提要 以信息和网络技术为依托的电子商务的发展，使市场竞争更为激烈，也使企业与供应商、消费者之间的合作成为企业参与竞争的关键因素。
越来越多的企业认识到21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是以核心企业为中心的供应链之间的竞争。因此，供应链将成为企业在新世纪竞争中立于不败之地的市场切入点和立足点。
20世纪90年代以来，计算机网络技术飞速发展，信息的处理和传递突破了时间和地域的限制，计算机网络化和经济全球化成为不可逆转的潮流。随着世界经济一体化和全球化进程的加快，电子商务作为新经济的标志也开始出现并得以迅猛发展。
1997年10月，欧洲经济委员会在比利时首都布鲁塞尔举办了全球信息社会标准大会，在大会上明确提出电子商务的定义：“电子商务是参与方之间以电子方式而不是以直接物理交换或直接物理接触方式完成任何形式的业务交易”。 企业电子商务发展框架包括供应链管理（SCM）、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）三个核心内容。
其中供应链管理是企业物流管理的发展方向，是本文的研究内容。 一、供应链管理 这里所说的供应链（supply chain），应该不止局限于企业内部，而是更大范围，更为系统的概念：通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链。
它开始于供应的源点，结束于销售的终点。这一概念注意了供应链的完整性，考虑了供应链中成员的关系。
而供应链的管理（supply chain management，简称SCM）则是对这一“流”的管理。是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。
这一概念提出的时间不长，但已经引起广泛的关注。特别是国外一些著名企业如DELL公司，IBM公司和惠普公司等在供应链管理实践中取得的显著成效，更使人相信供应链管理是入21世纪后企业管理的发展方向。
二、电子商务对供应链的影响 （一）应用信息技术实现管理目标 供应链系统从生产、分配、销售到用户不是孤立的行为，是一环扣一环，相互制约、相辅相成的，因此，必须通过信息及网络技术实现供应链信息的协调一致，才能使系统管理具有足够的灵活性与可变性，才能发挥其最大经济效益和社会效益。 供应链管理中的信息技术涉及面很广，大致可分为两类：一是自动识别技术，二是信息交换技术。
目前应用较为广泛的物流自动识别技术有条码技术（Barcode）及射频识别技术（RFID）。条码技术不仅在国际范围内为商品提供了一套可靠的代码标识体系，而其为产、供、销等生产及贸易的各个环节提供了一套可靠的代码标识技术，为实现商业数据的自动采集和EDI奠定了基础。
条码技术实现成本低但识别精度受限于识别距离。射频识别技术的基本原理是电磁理论，其优点是不局限于视线，识别距离比光学系统远，射频识别卡具有读写能力，可携带大量数据信息，防伪和有智能等。
射频识别技术可实现“非接触式”识别，但费用较条码技术高而分别被应用于不同的场合。 供应链信息交换及管理技术主要有EDI技术、XML技术、数据库技术、数据仓库与数据挖掘技术等。
目前应用最为广泛的是EDI技术和XML技术。EDI(Electronic Data Interchange)是按照协议的结构格式，将统一报文标准的经济信息，经过电子数据通信网络，在商业伙伴的电子计算机系统之间进行交换和自动处理。
它是为提高信息流的速度和准确性而设计的。而XML(eXtensible Markup Language)是为适应Internet的快速发展而最适合于Web开发的信息标准化技术，为Web数据带来了结构化、智能化与互造作性，可以大大降低数据管理与交换成本，能以更好的成本效益与灵活性实现电子商务供应链管理的信息处理。
（二）电子商务环境下形成的供应链管理策略 供应链中信息量庞大而复杂，如果处理不当或处理不及时，就有可能造成信息的失真，进而影响到供应链的稳定。而JIT（准时制）、QR（快速反应）、ECR（有效客户反映）、ERP（企业资源计划）等先进的管理体系策略的应用可以解决供应链上出现的上述复杂问题，提高企业和整个供应链的弹性，能迅速对市场需求做出反应，保证企业及供应链的高效运行。
1、准时制（Just In Time，简称JIT）。准时制是指将必要的原材料、零部件以必要的数量在必要的时间送到特定的生产线生产必要的产品。
准时制是电子商务条件下对生产领域物流的新要求。其目的是使生产过程中的原材料、零部件以及制成品能高效率地在各个生产环节流动，缩短物质实体再生产过程中停留的时间，杜绝产品库存积压、短缺和浪费现象。
准时制虽然是企业内部的一种管理模式，但它作为一种管理思想，在提高整个供应链对客户的响应时间、实现零库存生产、降低供应链的物流成本等方面仍然具有重要的作用。 2、快速反应（Quick Response，简称QR）。
它是在准时制思想的影响下产生的，是为了在以时间为基础的竞争中占据优势，建立起来的一整套对环。
5.供应链相关论文,写什么呢?
你好，我查询了近年来的一些关于供应链的论文：
1商业银行供应链融资业务模式与信贷风险评价研究 周小斌 浙江工业大学 2010-04-30 2009 硕士
2 基于封闭供应链管理的北京市农产品物流模式研究 方为辉 北京物资学院 2010-06-11 2010 硕士
3 基于供应链管理的物流企业风险预警指标体系研究 唐波 北京物资学院 2010-06-11 2010 硕士
4 混合渠道两级供应链决策优化模型研究 胡燕娟 浙江工业大学 2010-04-30 2009 硕士
5 非对称信息下二级供应链定价及协调机制研究 严莲莲 浙江工业大学 2010-04-30 2009 硕士
6 基于供应链的西安ABB公司采购管理优化研究 张晓宾 西北大学 2010-03-24 2009 硕士
7 基于供应链管理的企业物流风险预警指标体系研究 姬利 北京物资学院 2010-06-11 2010 硕士
8 供应链管理在输配电设备制造企业中的研究分析 曹红民 复旦大学 2010-04-26 2009 硕士
9 供应链管理模式在我国企业人力资源管理中的应用初探 邹燕 北京物资学院 2010-06-11 2010 硕士
10 基于ABM和SDM的供应链系统建模与仿真研究 白阳 浙江大学 2010-06-12 2010 硕士
11 基于精敏思想的电子制造供应链管理的应用研究 台峙 复旦大学 2010-04-26 2009 硕士
12 医疗器械供应链中的库存管理 齐悦 复旦大学 2010-04-26 2009 硕士
13 KF公司PP-R管材分销导向下的供应链管理 陈桦 复旦大学 2010-04-26 2009 硕士
14 基于退货合同的两期销售易逝品供应链的协调研究 于彩虹 哈尔滨工业大学 2010-05-04 2009 硕士
15 供应链信任风险评估研究 许崇合 哈尔滨工业大学 2010-05-04 2009 硕士
能否给我一个邮箱（hi我或者发送百度消息， 其他方式我不能保证收得到），我可以给你发送一些期刊论文或者学位论文，也许对你的选题有一定启发。
我专门为百度知道提问者提供论文（当然，我不收费，哈哈，因为学校给了我们下载论文的权限），你可以看看我的回答记录，提供文献居多。
需要时请百度hi我，我常在线，不在线时也可以发百度消息给我，但不要留言，我不常到空间去，直接写问题补充我也很少看得的。（记住啦，hi我，给我邮箱和你要的论文的主题，我回来后就帮你找，给你发）
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——百度知道 举手之劳团队 队长：晓斌11蓝猫
6.供应链管理,求毕业论文
供应链管理的内生风险分析及控制探讨摘 要：从供应链管理的内涵及内在规律出发，分析了供应链管理中内生风险产生的原因，针对导致风险发生的因素的不同对其进行了类型的划分，并提出了相应风险的控制方法。
关键词：供应链管理；风险分析；风险控制1 供应链管理的内生风险分析风险是指由于环境的不确定性，客体的复杂性，主体的能力与实力的有限性，而导致某一事项或活动偏离预期目标的可能性。它包含以下两个方面的涵义：一是指风险是由不确定性引起的，由于事物的复杂性和可变性，加上人们受自身认识能力和科技水平限制而无法熟知事物未来发展的确切状态，使得采取行动的预期结果与真实情况产生了偏差；二是指风险的双向性，风险既是威胁也是机会。
风险与收益是“二律悖反”的，如何权衡风险机会与风险损失对于投资者和管理者是个两难选择，很难界定风险不利结果的概率。供应链管理处于全球一体化的商业模式的大环境中，它面临的风险分为内生风险和外生风险。
外生风险是指由于不可控因素如自然灾害，金融危机等引起的风险，所以外生风险具有偶然性、不确定性，难以预测，而内生风险是由于供应链管理在运作过程中人为的产生的风险，具有必然性和确定性，因此研究内生风险更具有实践意义。供应链管理的内生风险分为以下几种：1.1 信息风险供应链管理的成功完全依赖于各节点企业间的有效合作，而这种合作更深层次的依赖于各节点企业间的相互信任与信息共享。
在实践中，一方面由于供应链节点上的某些成员企业信息化程度不高，信息处理能力有限；另一方面，由于供应链管理本身并没有改变各节点企业在市场中的独立法人的性质，它们都有各自不同的背景和不同的利益要求，都致力于追求自身利益的最大化，因此在供应链管理实施的过程中存在很多风险。其中最主要的是与系统内信息不对称和信息阻滞相关的风险，它主要包括以下几个方面：（1）信息的不对称。
作为独立的市场主体，供应链各节点企业的生存和获利在一定程度上依赖于信息不对称。供应链节点成员间的信息不对称的确是一种普遍存在的现象，这既有客观方面的原因，也有主观方面的原因。
从客观上说，由于各节点企业间的密切分工，使得处于某一节点上的企业拥有相应信息的占有权与控制权，因而其上下游企业所能获得的信息量完全取决于该节点企业的信息共享程度。信息不对称的普遍存在以及供应链系统本身缺乏有效的监督和控制机制，必然会出现某些节点企业冒道德风险，隐匿信息，通过损害上下游企业的利益来达到自身利益的最大化的现象。
（2）信息的不确定性。如果信息流在供应链节点企业间的传递过程中出现阻滞或失真，那么整条供应链的不确定性就会增加。
在这种情况下，供应商不能确定采购商的商品销售状况、销售速度以及订货时间，在组织生产和准备货源时只能凭借供应商企业自身信息进行片面的判断与决策，这会导致存货成本或缺货成本的上升。同样，采购商不能准确获得供应商的库存信息，不能确认供应商能否保证及时供货，因此在确定订货数量时只能依据采购企业自身单方面的数据进行决策。
信息的不能完全共享增加了整条供应链的不确定性，使得各成员企业面临的风险加大。（3）牛鞭效应。
牛鞭效应指的是供应链中企业对最终用户需求信息的曲解沿着下游信息向上游的前进逐步放大的现象。产生这种现象的根源在于链中企业对顾客的需求信息无法实现真正的共享，信息在传递过程中发生扭曲。
例如，零售商为了保证能够满足顾客的需求和应付各种不确定性，其订单的变动性一般明显大于顾客需求的变动性。为了满足零售商同样的服务水平，批发商必须持有比零售商更多的库存，以此类推，结果导致整条供应链上的成员企业都维持更高的库存水平，从而发生了更高的成本。
因此，牛鞭效应导致了整条供应链管理的显著无效率。1.2 道德风险供应链管理中的道德风险主要表现在委托代理问题和节点企业利益与总体利益不一致带来的问题。
信息不对称会给委托-代理机制带来很多风险，主要表现为：代理人主动隐藏应共享的信息、代理人为了自身利益被动隐藏需共享的信息、以及由于信息沟通不畅带来的代理人被动隐藏应共享的信息。代理人主动隐藏应共享的信息的行为，委托人只能观察到结果，而不能直接对代理人的行为进行监督，代理人可以利用这一隐藏行为，对委托人隐藏需要共享的信息，从中得益，导致道德风险的发生；代理人被动隐藏应共享的信息的行为，尽管委托人与代理人进行信息共享可以获得额外利润，但是由于一些信息属于代理企业的商业机密，企业信息泄露会给代理企业的正常的运转带来经营风险，在这种情况下，该节点企业将迫不得已隐藏企业自身的真实信息，导致道德风险的产生。
1.3 投机风险由于各合作企业没有上下级的控制关系，它们之间的联盟是平等的、临时性的，随合同产生，随着业务完成而解体。合作企业可以选择这一次合作，也可以选择下一次不再合作。
因此，合作伙伴之间是等同于一次博弈的有限次重复博弈，投机现象时有发生。由于供应链的控制机制的松散性，每个节点企业都会在。
7.一个服装企业应该从哪些方面认识到自己的供应链中存在问题
提问者您好，本人会穿插关键单词来问答您的问题，希望您满意。
因为供应链理论的是欧美等国家先行提出来的，其实践也是最新、最实用的。 供应链--又称 SUPPLY CHAIN 结合服装企业的特性，莫过于如下三大过程。
1)Physical supply 物资供应 2)Manufacture 生产过程 3)Physical distribution 产品出运。 任何企业的任何产品都是要满足客户为第一要义的。
所以就提出了质量这一看似熟悉不过的名词：Quality--一组固有特性满足客户的程度。 而且，在对等Capacity（产能）和Engeering processing（工艺流程）的情况下，企业优越度和竞争力是在于 Delivery--交付期、出货期--也是客户注重的质量。
综上：客户在同一档次品牌之间挑选的时候，由于价格是几乎相同，那么决定胜负的就是款式跟新的速率：这就是DELIVERY--速度。 国际最一流的时装品牌从设计到成列至各个零售店需要时间不超过15天。
而国内企业需要3个月（但是最近中国的魏斯曼做到了12天比国际巨头也还要短3天）。这个就是国内各服装企业供应链中存在问题的表象。
（在这里拾人牙慧：郎咸平先生的理论我们拿来借鉴。） 我们在供应链中的存在的问题： 1)Physical supply 物资供应 -- 可以提速 2)Manufacture 生产过程 -- 可以提速 3)Physical distribution 产品出运 -- 可以提速 那你一定会问我：怎么提速？ 回答：第一点， 贵司的棉布 纱布 是从多少公里外运输过来的？ 如果这些个供应商的厂址就在您单位对面呢？能节省多少时间？ 第二点，生产过程中设计是前导，那么创新是力求的？如果我们放弃创新呢？完全按照市场的需求变动而变动呢？这不是天方夜谭，因为某些知名品牌在每销售一件服装的时候已经通过PDA汇集到总部的计算机当中。
并对需求的延续做出预判，所以省掉了很多创新的时间。 第三点， 产品出运当然是空运，甚至于绵延于其地下几十甚至上千公里的隧道：利用压缩空气运送原材料或者成品。
服装业的产业链追求的是快~ 如果您的Delivery不超过15天，那您就成功了。 --感谢 ZARA H&M 魏斯曼。
8.我想写一片毕业论文,主要是想写ERP系统的应用对于服装生产管理的
“永不衰落的产业”需要信息化 世界性的金融危机导致服装行业外贸订单的骤减，更加剧了企业的产能矛盾，这使得长三角、珠三角一带大量的服装企业破产。
“金融危机对服装行业的影响很大，特别是体现在出口型企业上。在原本利润降低的不利条件下，客户需求量也大幅减少，很多企业都面临着资金不足的窘境。”
穷则思变，活下来的企业必须在危机中寻求突破，杀出一条血路来。所以，他们开始对国内市场虎视眈眈，极力想要抓住一根救命稻草。
那么，什么是争夺国内市场的尖兵利器呢？童继龙指出是“信息化”。 近年来，服装企业对信息技术的需求迅速增强。
企业规模日益增大，管理难度也日渐复杂。特别是当行业巨头出现后，服装企业的经营重点转到了品牌、合作伙伴、渠道、客户上来。
童继龙认为业内普遍存在几种状态：首先，由于较长的历史渊源，中国多数服装零售企业都是以纺织制造业起家。在转型的过程中，由于服装制造和分销的界限日益模糊，分销连锁经营的模式对企业管理提出了更高的要求，这就需要信息技术来做支撑。
能否把所有的店铺通过信息系统串联起来是关键问题，只有这样才能谈管理。其次，由于企业的分销规模越做越大，代理商已经逐步具备了和企业抗衡的能力，那么企业就必须加强对终端的管控。
正是由于压力迫近，服装零售企业信息化管理势在必行。他强调说：“做服装零售的没有IT系统的帮助，很难做大！” 但是，越是在危急时刻，越是不要“病急乱投医”。
企业要攻克信息化建设的难关，首先要把脉行业信息化应用的难点。凭借着做项目咨询工作的经验，总结了以下几点： 第一，随着服装企业销售渠道的创新和变革，集团渠道信息化建设面临着越来越大的阻力。
如果企业对终端销售渠道体系管控不利，会导致它从集团中脱离，进而影响企业物流和资金流的发展； 第二，如何从整体上提高服装企业供应链的效率，把供应链从“成本中心”转换到“利润中心”是行业里一个炙手可热的话题。企业通过对供应链管理的调整，可以有效提高核心竞争力，为以后打下坚实基础； 第三，近年来服装企业都在创新营销方式。
通过直营店、加盟店、连锁店的形式，代销、分销、总代等多种营销方式来实现利润的增加。但是品牌商作为集团企业很难从全局的角度收集终端数据，无法进行分析、决策和辅助管理； 第四，结合服装市场流行趋势快、上市周期短等特点，企业很难完成销售期切合流行期的最大化匹配，从而影响了销售量。
电子商务+ERP，服装企业盈利新热点 如上所述，我国服装企业ERP应用还停留在表面，集团企业在信息系统的建立上多采用业务分离，财务独立核算这种模式，在功能上也仅仅实现了财务、进销存等基础管理，这些远远不够。企业要想提高核心竞争力，在营销、采购和店面运营等流程上进行管控是非常重要的。
它们之间具有高度的相互依赖性，这需要企业CIO以一种整合的思维将业务流、信息流以及目标和考核标准连接起来。这种整合贯穿全集团，涉及所有下属公司、业务领域和重要合作伙伴、代理商，需要有完整的解决方案做支持。
童继龙说：“集团首先应该把公司的财务、进销存管控起来。在此之上，将信息化管理推向直营店。
当形成规模较大的网络体系后，最终将渠道代理商的信息系统整合到集团的管理系统中。这是一项艰苦的任务，需要智慧和勇气。
有时代理商出于数据安全、系统投资、管理体系等方面的考虑，很难接受品牌商提出的系统需求，这就需要企业有足够大的信心和智慧去推进此事。”他认为只有克服这些困难，和代理商联成一体，才会使公司在业务方面磨合发展得更好，这就是服装行业深化应用的一个层次。
其次，对于成长型服装零售企业来说，面对中国庞大的网民数量和日益见好的互联网环境，他们不应该忽视 “电子商务”这一新的业务模式。传统行业与互联网如何有效地整合，如何发挥“水泥+鼠标”的最大威力，如何将ERP与电子商务平台衔接在一起，是行业ERP深化应用的又一个话题。
童继龙讲到，服装行业电子商务平台分为三个层次：B2B（企业对企业），B2G（企业对团购），B2C（企业对个人）。 （电子商务平台） “在B2B方案中，企业通过互联网为分公司、代理商提供商品展示、样品评审、在线下单、订单评估、订金支付等操作，同时将上述业务功能与 ERP进行整合，实现基于ERP系统的B2B业务拓展； 在B2G方案中，企业通过互联网为团购客户提供一个全新的网上业务平台，包括客户信息、量体数据、订单跟踪、售后服务等功能，实现团购人员随时随地都可以业务跟踪与反馈。
同时也提供了一个完善的业务平台，供团购客户自主完成网上作业。 在B2C方案中，企业通过互联网为消费者提供一个新型的购物环境——网上商城，包含网上购物、在线支付、积分等功能。
同时，基于 ERP集成强大的后台管理系统，企业可以实现业务流程管控的无缝连接，将电子商务信息与 ERP实时交互，从而构建线上线下相结合的完整信息化解决方案。” 据图中的规划显示，企业可以将物流、资金流、工作流集于一体，实现基于ERP、B2B、B2G、B2C四位一。
9.有谁有关供应链的论文
HJ公司供应链管理战略的制定及实施策略探讨 中文部分 1-35 摘要 4-6 ABSTRACT 6-7 前言 9-10 第1章 国内外供应链管理的发展现状与趋势 10-12 第2章 HJ 公司的供应链管理现状及存在的问题 12-15 2.1 HJ 公司的概况 12 2.2 HJ 公司的供应链管理现状及存在的主要问题 12-14 2.3 HJ 公司实施供应链管理的紧迫性 14-15 第3章 HJ 公司的采购与供应管理提升策略 15-21 3.1 HJ 公司的供应细分战略的制定及实施 15-16 3.2 HJ 公司供应商开发和管理策略的制定 16-19 3.3 HJ 公司合作伙伴关系及战略联盟的建立 19-21 第4章 HJ 公司在供应链管理环境下的运营管理策略 21-28 4.1 HJ 公司在供应链管理环境下的生产管理策略 21-23 4.2 HJ 公司在供应链管理环境下的库存管理策略 23-24 4.3 HJ 公司在供应链管理环境下的质量管理策略 24-26 4.4 HJ 公司在供应链管理环境下的成本管理策略 26-28 第5章 HJ 公司供应链管理的持续改进策略 28-31 5.1 HJ 公司的客户服务关系管理策略 28-29 5.2 HJ 公司的信息系统建设 29-31 第6章 HJ 公司供应链管理的发展展望。
zara供应链毕业论文(供应链管理问题:zara的混合供应链结构模式有哪些优点?)
1.供应链管理问题:zara的混合供应链结构模式有哪些优点?
Zara以小批量、快速在门店发布新品而闻名。门店管理人员每周两次准时下单定购，新款服装也是每周两次按时发到门店。为了实现这一点，Zara对生产过程的控制超过大多数零售商：其服装大约有一半在西班牙或邻近国家生产。
对Zara来说，供应链就是它的竞争优势所在Zara采用了双供应链的策略，时尚款的快速响应供应链和基本款的低成本供应链。对于时尚款，为了提高市场响应速度，Zara采用高度垂直一体化的供应链。新品被连夜打包装上卡车，直接送往门店或发往机场。这些卡车和飞机依照已经确立的时间表运行，在四吧小时之内将服装运到大多数门店。
中国服装业一般为陆~9个月，国际名牌一般可到依贰0天，而ZARA最厉害时最短只有漆天zara供应链，一般为依贰天。Zara在西班牙以及葡萄牙、摩洛哥和土耳其的工厂生产最新潮的服装。据该公司透露，这些工厂生产的服装占Zara库存的一半左右。其基本款的T恤衫、针织衫等产品是根据传统时间表（大约提前六个月）从人力成本通常更低的亚洲工厂定购，然后运到西班牙。Zara的管理人员一直投资于高科技设备和额外产能，让旗下工厂能应对产量的突然增加或变化——很少有亚洲生产商能做到这一点。哈佛商学院对Zara进行的个案研究显示，在一季开始的时候，普通零售商已经至少为吧0%的即将销售的服装下了定单。但Zara只有50%的设计提前那么久。变化并不会打乱这个体系，它就是体系的一部分。
zara的中国速供应链，优势巨大，但也不是没有缺点：在采购中，追求速度，集中生产，放弃了分散在全球低劳动力、低价原料的成本优势。销售中的快进快出，使畅销产品，无法补货
2.ZARA是如何做到这种产业链的高度整合的?
至关重要的环节是ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间
前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6~9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。一些国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？ ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”， ZARA实现了经济规模的突破。 一般分析ZARA成功的原因大致是：顾客导向；垂直一体化；高效的组织管理；强调生产的速度和灵活性；不做广告不打折的独特营销价格策略等。
3.zara运用了什么方式让供应链模式与产品匹配
zara的模式是：“自有商标服饰专卖零售业”，即“自有品牌服装专业零售商”，代表了一种新型的服装SPA品牌运营模式。它的业务重点更倾向于对终端的控制和消费者需求的把握。
“快”是ZARA贯穿4P“产品、价格、渠道、促销”整个流程的核心灵魂。快时尚品牌商必须以最快的反应速度在时装周之后迅速捕捉时尚讯息进行设计（扒版）、打版、制作。快时尚的产品定价一定是让消费群体能在很快的时间内做出购买决定，从试到买快进快出，增加单店每平米的营业额。
Zara通过“超级模仿”的产品降低了市场反应的不确定性，降低了库存压力；通过原料的提前规划布局和在地生产降低了生产成本的不确定性，提高了生产效率；仅通过自营店面/网站售卖，提高终端的响应速度……其中各个环节，都大规模应用到现代信息技术的成果，并且做到了极致。
4.zara的成功是如何阐述战略管理的
1. 第一方面是准确的品类管理，快时尚的主要目标是采用一种非常具有成本效益的方式快速地开发并生产满足客户需求的产品。作为品牌商，需要分析并发现自己最擅长、最易于满足客户需求、利润最好的品类。为了实现这一目标，需要协调市场营销部门、开发部门和外部的合作伙伴及时地掌握和分析销售数据。因此，必须有一个灵活高效的信息化系统来支撑，让全体参与方基于一个统一的高效沟通和协作平台，准确快速地开发和管理利润率贡献高的品类。
2. 第二方面是快速反应的供应链，快时尚的重点在于“快”，同时也必须做到“快”而不乱。存在两类供应链：敏捷供应链（Agile）和精益供应链（Lean）；敏捷供应链的原则是和供应链上的全部合作伙伴实时共享信息和技术，通过紧密协作减少库存；精益供应链的核心特征是在正确的时间交付正确的产品。快时尚的供应链需要把两者有机结合在一起，形成“精敏”供应链（Leagile）。于是，必须改善和简化从产品概念、设计、开发、打样到生产、物流配送的整个流程。经过流程的改善和简化以后，快速反应的供应链就实现了价值的增加和成本的减少，同时对客户的需求变化得到及时地反馈。要实现“精敏”供应链，必须采用当前先进的软件技术以支撑整个业务流程的顺利运行，从而保证流程和数据的准确、实时地执行，不遗漏、不延迟任何一个流程和数据的细节。
3. 第三方面是供应商关系管理，快时尚品牌需要和供应商建立良好并且广泛的合作伙伴关系。供应商需要和品牌商一起紧跟市场需求和时尚潮流，并且需要在产品设计和开发阶段参与进来。为了保证沟通顺畅和紧密协作，最好有一个统一的沟通和协作平台，然后合作各方基于平台高效运行每一个业务流程和准确记录每一个数据细节。
第四个方面是内部关系，和保持良好的外部供应商关系一样重要的是必须要有协调一致的内部关系。很多组织架构是根据不同的职能部门进行划分，如市场营销、设计、采购、生产、质检等，并且各职能部门之间的沟通协作和信息共享总是不尽如人意。要高效执行快时尚商业战略，必须要有紧密的关系和快速的市场反应能力。这就要求必须有一个统一的信息化系统来确保沟通的及时和协作的紧密无间。
5.什么是ZARA式供应链
就是ZARA这个品牌的速度。
有专业的设计团队，负责设计，然后有自己的染色工厂，然后下一步到自己的工厂，然后以最快的速度发往各个零售店。 别小看去了ZARA一件皱巴巴的衣服，它有可能是昨天刚坐船从西班牙来的。
呵呵。 一般一件衣服从设计到生产到上市，国内要半年甚至更长时间，国际一线品牌最快要1-2月，而ZARA从设计到生产到各个专卖店。
一般只要12天，最快只要8天。 这就是ZARA的供应链。
有飞机的。 有船的。
它怎么运输不重要。重要的是它有一个方圆200英里的工厂。
在西班牙。 这里边包括了5家印染工厂。
6.zara的物流策略是什么
Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。
每一季推出的独特款式对ZARA品牌的成功的确相当重要。但是可能许多人没有发现，在快速引领潮流推出新款的背后，供应链系统贯穿了整个流程：从每款服装的设计一直到分配到每个分店。Inditex每年提供12000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天。这一切不得不归功于ZARA公司独特的供应链管理：强大供应链管理系统及其IT系统支撑，使其成为全球服装行业中，响应速度与弹性管理的标杆企业，“时装行业中的戴尔电脑”。
拉动战略引擎
ZARA创始于1985年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂（目前有22家自有工厂）和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的流行时装”（如图1）。也就是说，在企业创始之初，就很明确地将战略安排设计好，让ZARA这个品牌有了很坚实的基础，并且在十几年的发展过程中很完整地贯彻了包括品牌、运营模式、制造以及物流体系的战略安排。
进一步对Inditex运作模式的研究发现， ZARA为顾客提供“买得起的流行时装”战略的成功得益于公司出色的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，这一模式保证了与时尚同步，持续开发新款式，快速的推出新产品。ZARA的每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，造成人为“缺货”，影响消费者的购买意向。这种模式，需要Inditex实现了快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。
极速全程
ZARA的战略要求公司在全年中必须不断而持续地推出大量各种各样的新产品。ZARA的高级经理Diaz认为公司经营的是“时装”，不是传统的卖衣服。顾客购买是因为他们喜欢“时装”，而不是喜欢公司本身。对于顾客来说，ZARA公司的连锁店意味着，他们可以在那里找到最新的、限量供应的“时装”。在某种程度上，由于公司经营的是“时装”（但价格却不高）的形象，连锁店的存货水平非常低。由于低库存的方针，每天营业后经常可以看到空空的货架，连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源。
供应链毕业论文
1.供应链管理论文
试论供应链一体化下的营销管理摘要：本文从供应链一体化下的营销管理的内容入手分析了供应链一体化对营销管理的影响，即在营销管理方面通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用降低顾客成本，提高顾客价值，创造增值价值。
关键词：企业 供应链管理 一体化 营销在传统的市场竞争法则中，达尔文的“适者生存”观几乎更多地作用于企业的经营。零售商与零售商为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。
在新千年，企业虽仍旧立足于市场，但左右竞争的是价值、灵活性、速度和效率，它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。取代企业个体之间相互竞争的是，他们需通过供应链联盟来增强竞争实力。
实质上，随着对抗在供应链和供应链的基础上进行，竞争优势将由整个供应链获得。所以，实现供应链的一体化，再造供应链一体化营销管理新体系，就成为每个企业无法回避的事实。
供应链及其问题早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。
后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合，是一体化的供应链。一体化的供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的，更为强调侧重组织接触面的管理，即组织之间的协调、合作、运营的管理。
根据供应链一体化的特征进行供应链管理的前提，就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上，必须从传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效的观念转变为供应链组织的存在，是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益的观念。公司不应再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。
由于供应链是核心企业通过对信息流、物流、资金流的一体化控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，因此在实现供应链一体化的过程中应主要注意三个重要方面的问题，分别是信息集成、协调和组织联接。首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等。
供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与使用大致同步；其次在供应链竞争的时代，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节，这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的加盟节点企业应该更加注重企业之间的合作，使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展；再次供应链中的组织之间必须是紧密的组织关系，供应链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道，应该为一个目标而同心协力，否则供应链一体化是无法完成的。 供应链一体化营销管理的内容以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客并进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动，因此供应链一体化营销管理的内容可从如下几个方面体现： 直面终端顾客，提供个性化服务，建立良好的顾客关系 首先通过顾客关系管理对顾客进行准确的合理分类和行为分析，然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场应该与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程，进行顾客消费培训，对顾客的抱怨应及时响应，从而达到为他们提供个性化服务。
直面终端顾客，提供个性化服务单靠一个企业是难以做到的，只有发挥供应链一体化的资源优势才能为顾客提供从产品设计到售后服务的全面服务。 异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化 大家知道，供应链的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用，因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。
在供应链管理环境下的企业各自都具有资源优势，他们可以也都愿意以自身的优势资源为其他企业提供支持和服务，追求以最低的成本、最快的速度响应市场，获得最大化的利益。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟，而且也愿意与供应链之外的非同业结盟，组成异业同盟来实现营销目标。
让供应链成为顾客化定制的生产线 以往产品的设计、生产、检测。
2.供应链毕业论文哪些方向会好写点（最好能提供资料）
在当今经济全球化、竞争国际化的大环境下，竞争的主体由单个企业转向供应链。工作流即业务流程的自动化，在供应链管理的大环境下，企业的流程和价值链逐渐向网络化、跨组织方向发展。在管理科学和计算机科学领域，跨组织工作流系统的研究正成为这两个领域的研究热点。就已有的文献看，偏向从管理角度对“跨组织流程”与偏向计算机科学角度对“工作流系统软件实现”等方面进行研究的较多。但既从计算机科学角度，而又完全不偏离管理的先进理念强调“供应链管理环境下”、“跨组织” 这两个关键要素，去真正实施工作流系统开发的研究却很少。
本文将工作流的研究放在“供应链”管理环境下，强调“跨组织”工作流实现的管理理念，并且着重探讨了“角色”、“互操作协同”等问题。最后基于纺织行业举出了一个实例。作者从棉纺行业的特点出发，选取最能突出“供应链”、“跨组织”、“角色”等部分问题进行研究，并以此为基础给出了棉纺行业跨组织工作流的解决方案。
关键词：供应链管理；工作流管理系统；角色；跨组织工作流；纺织行业
目 录
1. 前言…………………………………………………………………………1
1.1 研究背景及意义…………………………………………………………1
1.2 跨组织工作流的研究现状………………………………………………1
1.3 本文编写的主要任务……………………………………………………2
1.4 本文内容组织结构………………………………………………………2
2. 供应链管理环境下的相关基本概念………………………………3
2.1 供应链管理环境概述……………………………………………………3
2.1.1 供应链管理环境发展综述……………………………………………3
2.1.2 供应链及供应链管理概念……………………………………………4
2.1.3 供应链流程观中的推/拉观…………………………………………5
2.2 跨组织互操作的理念……………………………………………………5
2.2.1关于跨组织流程…………………………………………………………5
3.供应链方面的论文
基于供应链管理的制造企业供应商质量管理摘要：随着供应链管理的普及，制造企业与供应商之间的合作越来越紧密，在企业供应商管理的过程中，维系其环节完整、有效的内在因素仍然是质量问题，质量存在于这个供应链中的各个环节，是保证和维系供应关系的基本要素。
转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，促进信息共享，是推动供应商质量不断提高的有效手段。关键词：供应链管理；供应商质量管理；战略合作伙伴关系质量管理供应链管理（SCM）思想的日渐普及使人们认识到：单个制造企业已不可能利用其自身资源优势而在市场上保持更多的份额，只有与其他企业形成战略伙伴关系，结成利益共同体，实现优势互补，才能共同增强企业竞争实力。
市场竞争的形成已从企业之间的竞争，转向供应链与供应链之间的竞争，一定程度上说，谁拥有那些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。通常把这种从供应商到制造企业之间的的物流、信息流和资金流网链构成及运作模式称供应商管理（Supplier Management，简称SM）。
它强调的是借助于先进的网络信息技术，建立与最杰出上游企业战略合作伙伴关系，委托这些企业完成部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过业务重构，做本企业能创造特殊价值、比竞争对手更专业、更擅长的核心业务上，最终目标是系统的管理模式最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润，同时实现“双赢”。基于以上思想，需构建一种新的供应合作关系，这种合作关系可以定义为核心制造企业与其供应商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，它形成于扩展企业外部信息集成的技术环境下，形成于企业应对不断激烈的全球化竞争压力下，形成于供应双方为了特定的目标和利益的企业之间的一致认识上。
因此，对供应商的选择也不再仅仅限于传统供应关系中所考虑的价格、物流两方面，而是更注重于选择能够提供优质产品、技术创新、产品设计、数据与信息集成化水平、质量保证等方面进行良好合作的供应商，也需要双方首先要改变观念，消除互相之间在认识上的差异、沟通上的误解，这对于建立合作模式及以后相互接触、沟通、磨合至关重要。1供应商质量管理（SQM）的基本原则和目标新的合作关系也意味着需重新修订买方和卖方之间的质量管理的基本原则：------相互尊敬和合作。
------订立合同之前，先有所了解。------一致同意的估价方法。
------一致同意的处理争议事项的办法。------相互交换重要情报。
------充分执行有关职能，如库存的控制。------供应商负责交付优质的产品，并供给附带资料。
------要把用户的利益放在首位。根据上述原则，许多企业基于TQM的管理思想，提出其SQM的基本目标。
如西门子公司要求“供应商必须通过ISO900X质量保证体系认证，并达到西门子的质量标准及世界级质量标准，尽量降低失误率，并与西门子签订严格的质量保证协议”。为达到这一目标，西门子公司采取了相应的做法，如：①与供应商建立一种长期的能促使其不断降低成本、提高产品质量的契约关系；②与供应商之间共享物料质量信息数据，共担风险、共同决策；③使供应商参与到产品的设计及创新过程中，从质量源头做起；④与主要供应商建立高标准的信任与合作关系，互相支持和帮助，形成合作的、跨企业的团队型的虚拟组织。
综合分析，SQM最理想的质量管理目标是：“外购件不需要经过收货检验或矫正手续就直接可以投入到生产中”。这对于一般由几十、几百个零部件组成的产品来说，达到零缺陷的物料品质目标似乎过于奢望。
然而朝这一目标方向不断努力、不断提高的过程，也正是SQM所强调的、坚持的核心思想。对供应商品质推动的不断提升、不断改进的过程，也是不断加强和深化与供应商之间长期稳定合作关系的过程，促进双方产品品质水平的提高，竞争能力的增强，总成本的下降。
要达到这个目标，就需要和供应商进行全面、深层合作，共同行动，进行一系列质量管理的改善活动。2确立一个合适的SQM的工作流程改善SQM首先要修订工作流程，评审、筛选合格供应商只是第一步，更重要的还在于同供应商的磨合，当双方确定供应关系签订合同后，以后的大部分工作是围绕质量展开的，对物料质量的关注重点在于供应商生产过程各个环节的质量控制。
采购方质量控制的大多数精力将转向对供应商的监督，把供应商生产过程看作企业质量体系中的一部分加以控制，不仅要了解供应商的过去和现在，更要准确把握它的未来，“将质量问题永远消灭在别人的工厂里”，保证物料质量的长期稳定。在此基础上逐步提高采购方“STS”（免检入库）的比例，直至所有物料能够免检直接上线。
借助于现代计算机、网络、数据库等信息处理技术，对一些工作可以进行计算机自动化操作，提高工作效率，简化工作流程，详见表1，从表1看到，从最初供应商的调查、评审到样品的货源鉴定；从大批量一次供货到小批量翻滚订货；从批批检查到免检入库，每一步都有供应商的积极参与。采购方质量控制的重点转向针对性供应监督。
4.供应链相关论文,写什么呢
你好，我查询了近年来的一些关于供应链的论文：
1商业银行供应链融资业务模式与信贷风险评价研究 周小斌 浙江工业大学 2010-04-30 2009 硕士
2 基于封闭供应链管理的北京市农产品物流模式研究 方为辉 北京物资学院 2010-06-11 2010 硕士
3 基于供应链管理的物流企业风险预警指标体系研究 唐波 北京物资学院 2010-06-11 2010 硕士
4 混合渠道两级供应链决策优化模型研究 胡燕娟 浙江工业大学 2010-04-30 2009 硕士
5 非对称信息下二级供应链定价及协调机制研究 严莲莲 浙江工业大学 2010-04-30 2009 硕士
6 基于供应链的西安ABB公司采购管理优化研究 张晓宾 西北大学 2010-03-24 2009 硕士
7 基于供应链管理的企业物流风险预警指标体系研究 姬利 北京物资学院 2010-06-11 2010 硕士
8 供应链管理在输配电设备制造企业中的研究分析 曹红民 复旦大学 2010-04-26 2009 硕士
9 供应链管理模式在我国企业人力资源管理中的应用初探 邹燕 北京物资学院 2010-06-11 2010 硕士
10 基于ABM和SDM的供应链系统建模与仿真研究 白阳 浙江大学 2010-06-12 2010 硕士
11 基于精敏思想的电子制造供应链管理的应用研究 台峙 复旦大学 2010-04-26 2009 硕士
12 医疗器械供应链中的库存管理 齐悦 复旦大学 2010-04-26 2009 硕士
13 KF公司PP-R管材分销导向下的供应链管理 陈桦 复旦大学 2010-04-26 2009 硕士
14 基于退货合同的两期销售易逝品供应链的协调研究 于彩虹 哈尔滨工业大学 2010-05-04 2009 硕士
15 供应链信任风险评估研究 许崇合 哈尔滨工业大学 2010-05-04 2009 硕士
能否给我一个邮箱（hi我或者发送百度消息， 其他方式我不能保证收得到），我可以给你发送一些期刊论文或者学位论文，也许对你的选题有一定启发。
我专门为百度知道提问者提供论文（当然，我不收费，哈哈，因为学校给了我们下载论文的权限），你可以看看我的回答记录，提供文献居多。
需要时请百度hi我，我常在线，不在线时也可以发百度消息给我，但不要留言，我不常到空间去，直接写问题补充我也很少看得的。（记住啦，hi我，给我邮箱和你要的论文的主题，我回来后就帮你找，给你发）
希望对你有帮助！
——百度知道 举手之劳团队 队长：晓斌11蓝猫
5.写一篇有关物流与供应链的论文
根据我搜集的一些网站来看，建议看看这个，要做毕业论文以及毕业设计的，推荐一个网站 /lunwenzhidao/kaitibaogao实习论文： /shixi写作指导： /lunwenzhidao
6.关于供应链的一个论文,请帮忙,谢谢
电子商务环境下的供应链管理研究 我国电子商务环境下的供应链管理 提要 以信息和网络技术为依托的电子商务的发展，使市场竞争更为激烈，也使企业与供应商、消费者之间的合作成为企业参与竞争的关键因素。
越来越多的企业认识到21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是以核心企业为中心的供应链之间的竞争。因此，供应链将成为企业在新世纪竞争中立于不败之地的市场切入点和立足点。
20世纪90年代以来，计算机网络技术飞速发展，信息的处理和传递突破了时间和地域的限制，计算机网络化和经济全球化成为不可逆转的潮流。随着世界经济一体化和全球化进程的加快，电子商务作为新经济的标志也开始出现并得以迅猛发展。
1997年10月，欧洲经济委员会在比利时首都布鲁塞尔举办了全球信息社会标准大会，在大会上明确提出电子商务的定义：“电子商务是参与方之间以电子方式而不是以直接物理交换或直接物理接触方式完成任何形式的业务交易”。 企业电子商务发展框架包括供应链管理（SCM）、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）三个核心内容。
其中供应链管理是企业物流管理的发展方向，是本文的研究内容。 一、供应链管理 这里所说的供应链（supply chain），应该不止局限于企业内部，而是更大范围，更为系统的概念：通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链。
它开始于供应的源点，结束于销售的终点。这一概念注意了供应链的完整性，考虑了供应链中成员的关系。
而供应链的管理（supply chain management，简称SCM）则是对这一“流”的管理。是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。
这一概念提出的时间不长，但已经引起广泛的关注。特别是国外一些著名企业如DELL公司，IBM公司和惠普公司等在供应链管理实践中取得的显著成效，更使人相信供应链管理是入21世纪后企业管理的发展方向。
二、电子商务对供应链的影响 （一）应用信息技术实现管理目标 供应链系统从生产、分配、销售到用户不是孤立的行为，是一环扣一环，相互制约、相辅相成的，因此，必须通过信息及网络技术实现供应链信息的协调一致，才能使系统管理具有足够的灵活性与可变性，才能发挥其最大经济效益和社会效益。 供应链管理中的信息技术涉及面很广，大致可分为两类：一是自动识别技术，二是信息交换技术。
目前应用较为广泛的物流自动识别技术有条码技术（Barcode）及射频识别技术（RFID）。条码技术不仅在国际范围内为商品提供了一套可靠的代码标识体系，而其为产、供、销等生产及贸易的各个环节提供了一套可靠的代码标识技术，为实现商业数据的自动采集和EDI奠定了基础。
条码技术实现成本低但识别精度受限于识别距离。射频识别技术的基本原理是电磁理论，其优点是不局限于视线，识别距离比光学系统远，射频识别卡具有读写能力，可携带大量数据信息，防伪和有智能等。
射频识别技术可实现“非接触式”识别，但费用较条码技术高而分别被应用于不同的场合。 供应链信息交换及管理技术主要有EDI技术、XML技术、数据库技术、数据仓库与数据挖掘技术等。
目前应用最为广泛的是EDI技术和XML技术。EDI(Electronic Data Interchange)是按照协议的结构格式，将统一报文标准的经济信息，经过电子数据通信网络，在商业伙伴的电子计算机系统之间进行交换和自动处理。
它是为提高信息流的速度和准确性而设计的。而XML(eXtensible Markup Language)是为适应Internet的快速发展而最适合于Web开发的信息标准化技术，为Web数据带来了结构化、智能化与互造作性，可以大大降低数据管理与交换成本，能以更好的成本效益与灵活性实现电子商务供应链管理的信息处理。
（二）电子商务环境下形成的供应链管理策略 供应链中信息量庞大而复杂，如果处理不当或处理不及时，就有可能造成信息的失真，进而影响到供应链的稳定。而JIT（准时制）、QR（快速反应）、ECR（有效客户反映）、ERP（企业资源计划）等先进的管理体系策略的应用可以解决供应链上出现的上述复杂问题，提高企业和整个供应链的弹性，能迅速对市场需求做出反应，保证企业及供应链的高效运行。
1、准时制（Just In Time，简称JIT）。准时制是指将必要的原材料、零部件以必要的数量在必要的时间送到特定的生产线生产必要的产品。
准时制是电子商务条件下对生产领域物流的新要求。其目的是使生产过程中的原材料、零部件以及制成品能高效率地在各个生产环节流动，缩短物质实体再生产过程中停留的时间，杜绝产品库存积压、短缺和浪费现象。
准时制虽然是企业内部的一种管理模式，但它作为一种管理思想，在提高整个供应链对客户的响应时间、实现零库存生产、降低供应链的物流成本等方面仍然具有重要的作用。 2、快速反应（Quick Response，简称QR）。
它是在准时制思想的影响下产生的，是为了在以时间为基础的竞争中占据优势，建立起来的一整套对环。
7.需要一篇供应链论文要求有中英文摘要的
供应链、价值链与作业成本法的有机结合 摘要：本文通过介绍供应链、价值链与作业成本法的涵义，阐述了三者之间内在的相互关系，并提出三者进行有机结合的有效措施，得到了现代企业进行成本管理和提升企业竞争力的新途径。
关键词：供应链；价值链；作业成本法 Abstract: This paper introduced the supply chain, value chain and Activity-based costing. Then we elaborated the intrinsic relation among them, put forward the effective measures of the organic combination made for the three. Finally, we obtain the new approaches of the managing modern enterprise cost and the enhancing the competitiveness of enterprises. Key words: Supply chain; Value chain; Activity-based costing 一、供应链与价值链的关系 1、供应链的涵义 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手中。
其基本思想是要实现企业的总成本最优和满足客户需要。 2、价值链的涵义 价值链概念由美国学者迈克尔.波特于1985年在其《竞争优势》中最先提出的。
他认为价值活动是企业从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动，它们是创造对买方有价值的产品的基础，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润，从而形成企业的价值链。包括企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链。
其研究内容分别涉及核心企业内部、企业和供应商、分销商、服务商和客户等之间的关系以及产业内部各企业之间的竞争关系。价值链分析能够全面了解企业价值活动对产品利润的贡献，有利于培育企业持续降低成本的能力 。
3、供应链与价值链的关系 （1）供应链与价值链的联系 第一、供应链也是一条价值链。供应链不仅是一条联接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等经济活动过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
从经济活动增值角度衡量其又构成了企业的价值链。因此，供应链和价值链都是增值链，供应链也是一条价值链。
第二、价值链与供应链都强调以客户为中心，以市场为导向。企业通过自己的价值链影响买方的价值链，从而达到减少买方成本和提高买方效益的目的。
所以，企业的价值活动的最终着眼点在于客户的价值链。而供应链是利用信息技术一体化，把触角延伸至客户的客户，直到最终用户。
为的就是以客户的需求为企业运做的中心，实时地获取客户信息了解客户需求，快速响应并做出正确的决策，从而获得竞争优势。 第三、供应链和价值链共同存在于企业的价值系统中，共同依赖于企业的组织机构和管理制度，共同培育企业的核心竞争力，共同经营和运作企业的业务流程（物流、资金流、信息流等）。
（2）供应链与价值链的区别 供应链和价值链作为现代企业两种不同的管理思想必然存在着一定的差别，如下表所示： 综上所述，供应链和价值链同处于企业的价值系统之中，在不同的位置（企业内和企业间）承担着相似的功能（协调和优化价值活动之间的关联）。因此价值链和供应链可以在价值系统中得到有效地整合。
广义的价值链系统可以理解为由内部价值链和供应链两部分组成，价值链可以决定供应链，供应链同样服务和服从于价值链。企业间的竞争，既是价值链间的竞争，也是供应链间的竞争。
二、供应链、价值链与作业成本法的有机结合 1、作业成本法的涵义 作业成本法以“成本驱动因素”理论为基本依据，认为：产品消耗作业，作业消耗资源。所以将成本分配分为两个过程，首先通过资源动因的确认、计量，把资源费用归集到各种作业上，然后再通过作业动因的确认、计量，把作业成本归集到成本对象，即产品或业务上去。
作业成本法把“作业”作为间接费用向成本对象归集的中间环节，不仅使成本核算信息更加科学、准确，而且找到了一种更为科学的分配间接费用的方法，实现了对传统成本会计的重大突破。 作业成本法的实施，是企业降低成本的有力武器。
它所掀起的“作业革命”，使成本管理发生了质的变化，在管理理论与实践方面都有着不可替代的奠基性作用。 2、供应链、价值链与作业成本法三者的整合 如果把以供应链为基础的各节点经济活动作为一系列“作业”，这些作业就会形成一个有机关联的“作业链”，而作业的产出又形成一定的价值，所以作业链的形成又表现为价值链的形成。
因此可以将三者有机结合在一起为打造企业核心竞争力服务，互相取长补短。 作业成本法通过引入“作业”这一中介环节，使得成本的计算对象更加明细化和精确化，其重点是找出各作业的成本动因，采取措施来降低成本，但它没有考虑到各作业之间的相互联系及由此而产生的各作。
8.供应链管理面临的风险与防范措施的毕业论文怎么写
你如果真的不会写，那就可以参考下我的这些方向，也可以作为自己的论文研究与分析，都行。
应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。
一、供应链环境下的风险
二、企业面对风险的态度
1、风险爱好型企业
2、风险厌恶型企业
3、风险中性型企业
三、企业面临供应链风险时的防范措施
1.建立战略合作伙伴关系
2.加强信息交流与共享，优化决策过程
3.加强对供应链企业的激励
4.柔性化设计
5.风险的日常管理
6.建立应急处理机制
9.联想的供应链的研究分析
联想供应链整合：最复杂的问答题中国优势“21世纪的竟争是供应链与供应链的竟争.'对以PC硬件为主营业务的联想集团来说，这句话的重要性毋庸置疑。
1月巧日，联想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊和宋红由于个人原因离开联想，她们的工作暂时由联想高级副总裁杰瑞·史密斯代管。之前郭明磊在联想主要负责供应链组织和管理体系整合、网络优化以及流程和IT建设.而宋红则负责全球物流管理尤其是服务能力、成本控制及质量管理的工作。
1997年以来，联想一直稳居中国电脑市场销量第一，业绩的持续增长背后，自2000年开始的供应链整合与优化工作居功至伟。2000年，联想在国内企业中率先成功实施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领导下，又历时两年完成了SCM系统项目。
与此同时，联想开始着手建立供应链组织管理体系。由物流部门领导的VMI（供应商管理库存）项目开创了联想与供应商和海关协同的先河，而且重新规划了采购物流的网络布局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实时监测库存水平，令联想在按单生产产品时库存从原来的14天缩减到5天.CTO（客户定制）流程优化项目提升了客户定制产品的交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务的技术保障.电子招标等采购新模式的探索，更大幅降低了联想的采购成本。
根据业务需求的变化，联想供应链还实施了端到端的“双模式”提速项目，逐步设计和建立起以北京、上海、深圳惠阳3个工厂为中心，分布在全国39个分拨配送中心的物流网络。此后联想的订单交付率、现金周期、供应链成本等指标得到大幅度优化，其中交付水平提升巧个百分点，现金周期优化10天，供应链成本降低加%以上，均达到行业最优水平。
作为以上成就的见证，连续几年，供应链CTO、VMI、双业务模式一供应链提速等项目均获得联想最佳团队奖.郭明磊也因对联想供应链的巨大贡献，获得2004年联想个人荣誉最高奖—联想奖。宋红则因全球物流组织整合后业绩突出和多年来对干联想供应链的重要贡献，荣获2005年度联想奖。
经过2002一2004年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金供应链.其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔，联想在中国的成本只是戴尔的l/4左右，其响应速度只需要4天（戴尔为1周）。这一供应链为之后联想中国区业务的厚积薄发莫定了基础。
合并之后，来自原IBM和戴尔的供应链高管对联想中国的供应链均表示叹服。完成对IBMPC的收购后，联想面临的一个新难题是，如何将中国区供应链与全球供应链对接。
然而，两大IT系统的无法融合和企业内部价值链的协同困难，使这一工作的复杂度超乎想象。成本压力原IBMPC业务2001年亏损3.97亿美元，2002年亏损1.71亿美元，2003年亏损2.58亿美元，截至2以）4年中累计亏损9.73亿美元.2的5年5月完成收购IBMPC后，新联想的国际业务业绩扭亏压力极大。
“要业绩就要先改供应链”，老联想和联想国际的供应链整合成为首要的工作。合并之后巨大的成本压力加大了供应链整合的急迫性。
加05年，业界曾爆出联想与IBM就IGS服务、市场支持、内部使用购买、策略性融资及资产处置服务、过渡服务等达成收购协议规定。有煤体称，收购之后联想为这笔费用每年支付额约为l亿美元。
2003年IBMPC产品保修支出额为5.86亿美元，如此算来，一年1亿美元似乎不为多。但20（抖年联想的纯利才11.2亿港元，供应链所承受的节约成本的压力可想而知.据说联想内部曾提出，哪怕只节省1%的采购成本，即大约1亿美元，“就多出了一个（老）联想的利润”。
准时交付、成本控制和保障质量，是当时联想确定的供应链整合的目标体系。联想发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付和物流成本压力两者之间的矛盾被“放大”（blow一uP）。
准时交付会增大成本，低成本物流又很可能增加库存积压。举例来说，南美某市场的组装厂向联想总部下一个订单，需要3000套“开天”主板和7000套“扬天”主板。
从中国工厂到南美洲需要4个星期的海运时间，联想台式电脑的机箱一般是走海运，主板走不走海运成为一个问题：如果空运，运费高但能即时交货；如果把主板置于机箱中海运，可以节省昂贵的空运费。但问题在于4周之后，当3000套“开天”和7000套“扬天”主板海运到南美某国，当地市场需求却已经发生变化，需要3000套“扬天”和7000套“开天”主板，则多出的4000套“扬天”只能折成库存成本，缺少的4000套“开天”需要工厂加急制造，可能还需要空运。
因为计划不准或供应链运行不畅造成的库存积压，将会吃掉企业本就不高的毛利。在产品的生命周期很短、关键零部件月平均贬值2%、行业毛利率降至5%以下的PC行业，以上情形是相当可怕的。
在效率与成本之间，联想尝试了很多解决之道，比如签下价格更有竞争力的物流商，拒绝海外工厂的空运要求，降低销售成本等，但其实问题的根本在于，国际业务现有IT系统的预测能力有限。长远来看，治本之策只能是提高销售端（前端）与供应链（后端）之间的“协同”能力，提高销售端对几个星期之后市场需求的预狈d能力。
早年自己开发的系统，原IBMPC的IT系统无法单独从。
10.企业供应链优化论文
企业供应链优化 摘要：本文介绍了企业供应链优化设计问题，并具体探讨了ERP供应链、传统供应链以及基于高级计划与排程APS(Advanced Planning System)的供应链业务流程的优化设计思路。
关键词：传统供应链管理、企业资源计划供应链管理、高级计划与排程供应链管理 随着改革开放的不断深入，市场经济的日趋完善，企业已逐步迈向市场，加入到市场激烈竞争的洪流中去。激烈的竞争使他们意识到，企业集团的规模效应以及与合作伙伴之间的真诚合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏击、制胜的法宝。
而科技的迅猛发展，以顾客为中心的现代营销观念已逐步取代了以生产和产品为中心的营销观念，又使他们意识到，那个企业能够以敏锐的洞察力发现顾客需求并在最短的时间内，运用各种先进技术，以最低的成本、最优的服务满足这种需求，它就会在激烈的市场竞争中脱颖而出。 近年来，为了顺应时代的需要，顺应市场的需要，顺应竞争的需要，生产厂商、分销商、代理商引入了供应链管理概念。
供应链的概念是20世纪80年代初提出的，但其真正发展却是在90年代后期。供应链译自于英文的“supplyChain”，供应链管理则译自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。
21世纪的市场竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。传统上，大多数企业认为自己是和其它企业独立存在的，并且为了生存而与他们竞争。
供应商与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其它成员的利益上。许多企业没有认识到，将自己的成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力（也许短期有效），因为到底所有成本都要设法由市场转嫁给最终消费者。
领先的企业认识到这种传统观念的错误，力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值以及减少整个供应链的成本，来增强整个供应链的竞争力。 为什么从原材料到产成品需要数天，数月时间，而制造时间仅仅是几分钟，几个小时？为什么零售商的库存一般在10周左右， 而制造商具有每周的制造能力？ 为什么经营者总是评价生产的价值，而不是满足客户的需求？为什么总是觉得需求不准确？需求与供应总是不匹配？ 答案是简单的，供应链不同步，且没有优化。
一、传统的供应链计划模式 传统的供应链计划有三种模式：垂直模式、水平模式及综合模式。垂直模式我们可以看出此种模式设置复杂，计算方便只有DRP，但速度较慢；水平模式我们可以看出此种模式设置较简单，但计算复杂（MRP/MPS/DRP）；综合模式在日常的生活中此种模式是常用的，单一组织用内部MPS/MRP，而外部多组织用DRP，我们可以看出设置简单，计算灵活。
二、ERP的供应链计划 ERP的供应链计划其含义是对所有的组织进行计划，用DRP计划分销渠道，支持集中式和分布式计划，其计划扩展到客户与供应商；DRP是计划分销中心或客户，可以定义执行单一的，多个的组织计划，可以反查供应链；BOD(Bill of Distribution)支持多种设置，包括企业的内部和外部，定义各货源的优先和有效日期； 必须定义供应链网络，货源规划，把物料分配给分销清单（BOD），对供应链进行同步的，顺序的计划（未优化）。 三、基于APS的供应链优化 1、基于APS的供应链优化的范围和内容 最大化满足客户和消费者需求。
在最低成本下，满足客户需求和客户服务。减少不确定的供应与需求。
通过能力约束、供应约束、运输约束等等。还包括非物理约束如客户或优先区域（自动分配有限的供货）、安全库存、批量。
结合供应链中所有的需求如销售预测，客户定单和补充定单和供应链中所有的供货渠道，包括原材料库存、半成品、成品库存、确认分销订单、确认的生产定单和确认的采购定单。同时使用这些信息，APS比较需求信息和存在的约束，当三个要素未满足时，立刻产生警告信息。
通过供应链，例如几十个工厂、几十个分销中心、和几百个销售渠道实时平衡优化需求，供应和各种约束。这意味着一旦有未意料的变化，改变了需求、供应、及约束、APS就能立刻看到它的影响。
通过整个供应链进行成本和服务的优化。用APS建立有效的模式，它是有效的客户响应（ECR），使制造商和零售商之间的协作，为消费者提供更好的价值服务。
在供应链里，减少非增值的活动。在实施APS之前，进行BPR。
用JIT的管理思想消除浪费，减少准备时间，文档资料和行政管理。 在供应链里频繁地增加过度复杂的管理方案，仍会增加成本。
管理计划依赖于销售预测，然而，销售预测本身有许多不准确因素，那么强化销售也许能达到销售预测的准确性。但是，供应链里如供应商，制造商，分销商没有足够的供货能力，生产能力和运输能力，结果是销售计划会引起企业失去销售和超出成本。
当基本问题未能解决时，提出复杂的方案实际上是抵冲效率的。 需求信息和服务需求应该是以最小的变形， 传递给上游并共享。
利用APS通过计划时区持久的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力。
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