众文网1.要写毕业论文《中小企业人才招聘现状及对策分析》,谁给我点意见
您的中小企业人才招聘现状及对策分析专业的具体准备往哪个方向写呢
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论文是需要多少字呢
开题报告 任务书 都搞定了不
你可以告诉我具体的排版格式要求，希望可以帮到你，祝写作过程顺利
1、论文题目：要求准确、简练、醒目、新颖。
2、目录：目录是论文中主要段落的简表。（短篇论文不必列目录）
3、提要：是文章主要内容的摘录，要求短、精、完整。字数少可几十字，多不超过三百字为宜。
4、关键词或主题词：关键词是从论文的题名、提要和正文中选取出来的，是对表述论文的中心内容有实质意义的词汇。关键词是用作机系统标引论文内容特征的词语，便于信息系统汇集，以供读者检索。 每篇论文一般选取3-8个词汇作为关键词，另起一行，排在“提要”的左下方。
主题词是经过规范化的词，在确定主题词时，要对论文进行主题，依照标引和组配规则转换成主题词表中的规范词语。
5、论文正文：
(1)引言：引言又称前言、序言和导言，用在论文的开头。 引言一般要概括地写出作者意图，说明选题的目的和意义， 并指出论文写作的范围。引言要短小精悍、紧扣主题。
〈2）论文正文：正文是论文的主体，正文应包括论点、论据、论证过程和结论。主体部分包括以下内容：
a.提出-论点；
b.分析问题-论据和论证；
c.解决问题-论证与步骤；
d.结论。
6、一篇论文的参考文献是将论文在和写作中可参考或引证的主要文献资料，列于论文的末尾。参考文献应另起一页，标注方式按《GB7714-87文后参考文献著录规则》进行。
中文：标题--作者--出版物信息（版地、版者、版期）：作者--标题--出版物信息所列参考文献的要求是：
(1)所列参考文献应是正式出版物，以便读者考证。
(2)所列举的参考文献要标明序号、著作或文章的标题、作者、出版物信息。
2.本科毕业论文员工招聘可以从哪些角度写
企业人才招聘问题与对策（框架）
1引言
1.1研究背景
1.2研究目的与研究意义
1.3 研究内容
1.4 研究方法
2理论基础
2.1基本概念
2.1.1企业招聘的定义
2.1.2 招聘的内容
2.2 国内外研究现状
2.2.1国内研究现状
2.2.2国外研究现状
3中小企业人员招聘的现状
3.1.1中小企业人员招聘现状调查
3.1.2中小企业人员招聘现状分析
4案例分析
首先是该企业的背景介绍
其次是该企业在人才招聘中存在的问题
最后提出结论和建议。
5企业在人员招聘中存在的问题及对策
5.1企业在招聘中存在的问题
5.1.1 人力资源管理机构和人员的设置不到位
5.1.2 对招聘工作不够重视
5.1.3 招聘渠道相对单一
5.1.4 对岗位需要的人员缺乏正确的定位
5.1.5 中小企业对应聘者吸引力较弱
5.2 中小企业招聘中存在问题的对策
5.2.1 树立正确的人力资源管理观念
5.2.2 招聘前做好充分准备
5.2.3 科学、合理的组织招聘工作
5.2.4 对招聘工作进行总结
5.2.5 营造有利于企业和员工共同发展的公司文化
6结束语
参考文献
致谢
3.关于中小企业的人力资源管理的论文
中 小 企 业 如 何 吸 引 人 才 [摘要]在中小企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用，大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才，而名气和资源都比较小的中小企业，如何吸引人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。
本文通过对中小企业的分析，根据中小企业的特点，比较系统地提出了中小企业吸引人才的策略。 [关键词]中小企业，人才，吸引策略 中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用。
统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%；而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会；在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额；此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。 中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。
发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从98年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。
99年4月，《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行，社会对中小企业已愈来愈重视。 中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。
虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心。 一、中小企业在吸引人才方面存在的难点 由于中小企业自身的特点和各种原因，中小企业在吸引人才方面困难重重，而这些困难大多是由于中小企业自身的特点所决定的。
1、规模小。不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。
这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。 而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。
2、行业分布广，但地域性强。中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。
所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。
有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。 3、个体对企业的贡献度大，影响也大。
无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性更大。
也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。 4、缺乏良好的企业文化。
大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。 二、吸引人才机制的建立 虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大企业相比：中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。
也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制，具体可以从以下几方面着手： （一） 建立正确的观念 1.从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。
由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。 他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。
这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。 技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。
但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。
建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提，中小企业主要应建立如下人才观： 人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。 除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。
应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。 人才是多层次性的：企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。
他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。 全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才。
4.求一篇关于中小型企业如何吸引人才的论文
在中小企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用，大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才，中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面，都很难跟大型跨国企业相比，吸引人才的劣势显而易见。
但人才，特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。如何吸引人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。
为了获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心。
那么，中小企业在吸引和留住人才方面存在那些不足之处呢？ 一 中小企业在吸引人才方面存在的优势、劣势分析 （一）劣势 1、规模小。不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。
这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。
2、行业分布广，但地域性强。中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。
所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。
有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。 3、个体对企业的贡献度大，影响也大。
无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性更大。
也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。 4、缺乏良好的企业文化。
大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。 （二）优势 虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大企业相比：中小企业具有对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。
所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制。 二 当前我国中小企业在用人和引人方面存在的问题分析 （一） 企业人力资源管理基础工作薄弱 大多数中小企业缺乏中长期人力资源规划。
大多数中小企业采取现缺现招的办法，无法估计企业未来发展对人员的需求，在时间紧的情况下，甚至降低录用标准。无疑，这种招聘方式无法达到满意效果更谈不上为企业可持续发展发现人才和储备人才了。
（二） 缺乏有效率的招聘体系 有效招聘体系的建立需要有前瞻性、战略性、务实性及最低成本等原则要求，目前许多组织的招聘流程是：各部门经理在出现职位空缺或需要增加职位编制时与人资部联系，他们往往希望在最短的时间内得到人力。于是人资部的招聘人员开始采用多种招聘方法通过各种招聘渠道去招聘人员，因为大量简历的筛选、面试的过程和合格人选自身的原因，这个过程可能历时数月。
这样招聘人员在整个过程中可能为填补空缺而疲于奔命。招聘的结果也许是有用的，可是招聘的过程却不是有效率的。
（三） 中小企业用人存在的误区 人才高消费造成资源浪费。不管什么岗位，企业都喜欢招聘高学历者，认为这样才能表明企业人员素质高。
如企业招聘电脑录入员，招聘广告也要求本科以上学历。这就造成了人才高消费。
这种招聘，表面上企业并不需要为高学历多付工资，应聘者迫于严峻的就业形势或由于认同这个企业也愿意被录用。但实际上对个人、企业、社会都有所损失。
高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间后，就感到大材小用、怀才不遇，影响工作积极性，此时人才流动就不可避免。企业将为高流动率付出人员的重置成本、机会成本等社会因人力资源未得到合理配置，人力资本投入得不到较高的回报，造成巨大的损失。
（四）中小企业的劳资关系问题。 中小企业中劳资关系存在不平等、不公正、不和谐的现象，主要表现在：劳资关系不规范、员工利益得不到有关法律的保护；违反《劳动法》的规定，随意延长员工的工作时间，经常克扣和拖欠员工工资；劳工条件差，工作环境恶劣；工人缺乏必要的劳动保障，在养老、失业、医疗等主要劳动保障方面投入较少。
5.求一篇课题为中小企业人才战略研究的人力资源管理专业的毕业论文
有色金属企业战略性人力资源管理策略研究 摘要：有色金属企业战略人力资源管理出现了机遇和挑战，针对存在问题，提出制定人力资源战略规划，调整组织架构，完善日常管理体系等策略，旨在提升有色金属企业战略性人力资源管理的水准。
关键词：人力资源；人力资源管理；战略人力资源管理 近年来，中国有色金属工业快速发展，加之有色金属价格不断上扬，市场行情总体上涨，企业经济效益迅猛提升。但是，企业安全事故频发、环保事故不断等问题也逐渐显现出来，暴露了金属冶炼企业战略性人力资源战略管理明显滞后。
一、有色金属企业战略性人力资源管理的机遇和挑战 （一）机遇 就中国的有色金属工业发展来看，指导思想是依靠科技进步，走资源利用率高、安全生产有保障、经济效益好、环境污染少的可持续工业发展道路。各省关于建立有色金属经济支柱产业，打造国家级有色金属基地的经济发展战略，都为有色金属企业公司今后的更好发展提供了宏观政策的支持。
有色金属冶炼企业迎来新机遇。改革开放以来，中国经济社会发展一直保持良好势头。
尽管受国际金融危机的一些影响，但国家关于扩大内需，促增长的一系列政策措施，取得了良好效果，今后经济仍然会维持积极稳健发展的态势。就业内情况分析，自2008年下半年以来，国际有色金属暴跌，给企业带来不少的困难，这既是困难但也是机遇，因为价格暴跌，淘汰了一批竞争实力不强的，产能过剩的企业，行业洗牌之后，产品存量在一定时期后将得到释放甚至爆发。
2009年国际有色金属止跌回升，不可再生和难以替代的宝贵资源的价值得以显现，企业的市场前景趋于乐观。 （二）挑战 1.缺乏人力资源战略规划。
人力资源战略规划，即企业的人员需求及如何满足企业发展需求的计划。人力资源战略规划的目标是确保组织在适当的时间和不同的岗位获得适当的人员（包括数量、质量、结构）。
有了人力资源战略规划，能够满足变化的组织对人力资源的需求，另外，通过各种机制的有效运行，能够最大限度地开发组织内现有人员的潜力，使组织及其员工的需求得到充分满足。 2.组织架构不科学。
据调查，有色金属企业的组织架构大多存在以下问题。首先，目标任务导向原则不突出，部门设置不合理。
比如，没有负责公司战略管理的部门；财务与审计本应互相独立，互相监督，有的却合二为一。其次，精简高效原则未能有效显现。
公司高层方面职位过多有些企业甚至超过十个。部门内部领导职数设置不尽合理，有的部门一正多副。
再次，部门内部定员不科学，随意因人因事设岗。劳动定员缺乏严谨的科学依据，更多地依赖经验数值和传统的定员定岗。
确定的定岗定员，执行也不到位。尤其是管理岗位，人员越来越多，人浮于事。
最后，部门职责不明，权责不清，决策粗放、失误等现象普遍存在。 3.人力资源结构性矛盾十分突出。
有色金属冶炼企业，一般把所用员工大体上分成两类：一类是管理人员，即非生产操作人员，另一类是生产操作工人。有色金属企业的人力资源体系中，生产工人与管理人员比例大多在3∶1至5∶1，管理幅度太小。
从知识结构看，管理人员团队学历偏低，冶金类企业大学本科的一般为1/3左右，国外企业则一般达到50%以上。其次，生产工人学历低下。
大多数操作工人是高中及以下学历。 4.日常管理体系制度不健全不完善。
在招聘制度方面。首先，很多公司缺乏科学合理的招聘制度与流程。
据调查，不少公司基本按照计划经济年代的方式招收员工，没有真正地依照双方意愿通过市场配置的方式，招聘需要的管理人员。其次，招聘渠道的相对单一。
虽然很多人才短缺，但基本没有主动走出去，没有使用多种渠道招聘所需人才。在招聘过程中，仍停留在靠经验、靠直觉的阶段。
缺乏先进的测试手段。 薪酬与激励制度方面。
有色金属企业中层管理人员薪资一般与各厂生产任务、技经指标、质量指标、安全指标等考核挂钩，当月兑现大部分，小部分年终考核多退少补。基层员工工资是在合理定员定额定责、定吨含工资的基础上，与上级公司所下达的生产任务、技经指标、质量指标、安全指标等考核挂钩，当月考核并兑现。
各部门、各厂一般根据本部门、本厂的实际情况制定二次或三次工资分配方案，进行员工工资分配。具体分析，薪酬与激励制度方面的主要问题有三个。
首先，内部分配的公平性表现不完全。基本上按等级和身份来定薪酬水平，并没有真正按岗位、职位和业绩定薪酬。
在按照经济责任制下拨吨含工资总额，由各生产厂和部门自行二次分配时，因缺乏职位分析和职位评价的科学分配依据，主要凭感觉和经验分配薪酬，激励作用难以充分发挥。其次，薪酬的外部竞争性不充分。
有色金属企业长期缺乏一些重要岗位的高级人才，但是未能制定有效而有竞争力的薪酬水平和规则，以吸引人才。第三，绩效考核管理办法操作性不够强，相对较少使用平衡计分卡、KPI考核这样的管理工具。
考核定性指标多，量化指标少。 培训与发展方面。
多数公司能够制定制度，激励员工提升个人能力和素质。内训方面，有色金属企业会定期不定期举办采矿专业、选矿专业、冶炼专。
6.急需论中小企业如何吸引人才的论文一篇
最重要的是要有良好的发展环境，包括资金技术支持、人员调配等，还要实际解决他们的生活后顾之忧；要受到尊重和重视，让他们感觉到来自企业各个方面的温暖。
当然必须是真正的人才！ “中小企业”这个被广为提及的名词，其实已经成为很模糊的一个概念，究竟什么样的企业算中小企业呢？ 在组织规模不断小型化的今天，中国的大多数企业恐怕都应当被划归到“中小企业”的阵营当中来。 而且以笔者的观点，一个创建时间不久的企业、或者组织建设比较薄弱的企业也都应当属于中小企业的范畴。
也就是说，我们在这里讨论的关于中小企业如何留住人才的问题，是大多数企业共同面临的问题。 企业成功的关键，在于如何培养企业的核心竞争力。
随着新经济时代的来临，在企业发展的各个重要因素中，人力资源的重要性已经超过了资金等所有其他资源。知道如何在激烈的市场竞争中留住人才，可能成为企业真正的竞争优势。
通过各种行之有效的措施，吸引优秀的人才加盟，释放他们的潜能，让他们随着公司的发展而发展，让他们的发展促进公司的发展，由此而形成企业不易为他人模仿复制的核心竞争力，这是公司发展最重要的工作之一，也是目前人力资源工作面临的最重要问题。 然而，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同。”
托尔斯泰的这句名言同样适用于企业。经营好一个企业需要方方面面的因素具备，而只要某个关键问题处理不当，企业就可能出现各种问题。
由于种种原因，尽管几乎所有的企业都意识到人才对于企业的重要性，但却只有为数不多的企业能做好留才工作。 为什么会存在这么大的偏差呢？ 人才流失（指人才主动离开公司）率在就业压力仍然严峻的今天依然逐年攀升的原因很多，其中固然有来自员工方面的问题，但更多的可能还是存在于企业当中。
而且普遍存在这样一种现象，那就是——越是对企业起到关键作用的中高层管理人才、高级专业技术人才，人员的流动频率也就越大。 据2004中国人力资源高峰会与会专家称，我国IT行业中高级人才的流动率已超过30%。
这么高的人才流失率，意味着企业在应对外部激烈竞争和客户需求的同时，不得不经常性地处理由于核心员工的离去出现的业务问题。有时候，真所谓是“内忧外患”、“腹背受敌”。
我曾经服务过的一个客户的总裁就曾经万般无奈地告诉我：“公司做好了，也就有更多的竞争对手盯上你，来挖你的人，一个得力的下属突然辞职，就会让我一个星期睡不着觉。” 学者们分析企业人才流失的原因大致可划分为七大类。
即：1）人格特征；2）任务；3）角色；4）上级与同事；5）工资与福利；6）没有发展空间；7）公司与员工沟通不够等。 各种分析文章也频繁见诸各类媒体，这里不再赘述。
我想，针砭时弊很重要，但更重要的是我们如何在争夺人才、留住人才的挑战中胜出。 在这个“终身职业”已经不复存在的时代，企业已经不再为员工提供传统的职位保障，而对人力资源的倚赖程度又是那么的高。
唯一能给员工的承诺，就是提供给员工真正反应其承担的工作与其所得到的回报的平衡。企业为了长期发展，必须通过建立科学的用人制度，和对外富有激励性、对内体现公平性的薪酬政策，使人力资本的价值得到体现。
对于一些至关重要的人才，企业甚至需要“舍得”使其部分持股，提供员工持股计划，是中小企业用较低成本给关键员工高激励的有效措施。 薪酬是重要的，但薪酬不是聚合人才的惟一吸引。
薪酬提升空间毕竟有限，为了把人才留住，除了通过各种方式提升他们的回报外，企业应当努力营造一个既有支持作用又有挑战性的工作场所，鼓励互相交流，激励创新，允许并倡导人才能够在企业内部流动。这种企业内部氛围需要一种健康、明晰的企业文化支持，而企业文化需要具有远见、善于沟通的管理团队共同来维护。
提高人才对组织的认同感，对于我们留住人才至关重要。 需要同时强调的是，我们必须重视人才的职业操守和对企业的高度认同感。
中国在经历了数十年高速发展后，衍生的负面社会影响就是诚信缺失、人心浮躁。“千军易得，一将难求”，然而眼前对于企业而言，可信赖的职业经理人比有能力的职业经理人还要少！企业在求贤若渴的时候，往往过于看重其业务能力或专业能力而忽略职业操守，甚至明知道该候选者过往职业履历中存在道德污点也希望借其快速提升企业绩效。
由于不重视人才的“道德风险”问题而遭遇重创，甚至垮掉的企业不在少数。 建立科学的管理体制，搭建企业经营平台过程中，一定要建立很好的企业内部的控制系统，我们需要正确理解“信任”、“授权”与“管理”、“风险控制”、“约束”等的关系。
一些企业家在遭遇一些由于用人不当导致的挫折后，变得“不如自己的人看不上，比自己强的人不敢用”，优秀的人才是留不住的。 回到前面所讲的——让我们的人才有机会在组织中释放他们的潜能，让他们随着公司的发展而发展，让他们的发展促进公司的发展——的话题。
我们还要帮助人才保持并不断提升其人力资本市场竞争力，并在企业内部建立强大的人才培养和流动机制，以实现其职业生涯规划，这对于目前。
7.论文：中小企业人力资源竞争力研究的开题报告与论文
1、人力资源管理缺少规划 中小企业人力资源管理缺少规划，由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步。
在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训。经常为招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。
有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。
2、人员的年龄和知识结构构成不合理 很多中小企业的人员都是靠朋友关系介绍来的，所以都是一个圈子里的人，知识结构，世界观都比较接近，有的公司，甚至所有的人都是一个专业的。至于年龄，则因为，很多中小企业的老板都很现实，所以要求人员到岗必须立刻能胜任工作。
因此大部分人员的年龄偏大，缺乏朝气和活力。 3、岗位职责不明确，一人多职，红人现象 由于企业没有对岗位进行梳理，岗位描述没有或不到位，结果是经常等事情出来了才临时安排人去干，常常不能明确谁该负责，造成要么谁都管，要么谁都不管现象，还有的企业存在所谓红人现象，老板经常什么事都要离自己近的人去办。
比如我曾经在的一家公司，给老板开车的司机，他经常为老板办些私事，老板觉得用的挺顺手，最后发展到什么事，他都要过问，就像副总一样。 4、人员招聘过程随意，无系统性，不科学。
由于中小企业缺乏岗位职责的明确界定，也就无法明确到底需要招聘什么样的人员；此外由于缺少人力资源规划，所以招聘总是没有充分的准备和程序。其次是招聘程序不严格不科学，导致招聘中容易出现失误，如有时候人事部门直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与招聘过程等现象经常发生。
中小企业人力资源的聘用缺乏明确的计划，也是走一步，看一步。加上人员的引进与升迁皆缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系决定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。
5、公司缺乏培训体系，人员个人发展无目标。 由于中小企业每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力，而中小企业又缺乏人力资源的战略规划。
安排培训随意性较大，因此中小企业的员工缺乏提高的机会。 6、人员考核无制度不规范 由于员工的责权利不明确，工作职责不清晰，因而企业缺乏衡量部属工作成绩的明确标准，导致考核难以执行和落实。
其次是没有规范明确的考核制度，考核人无法进行有效的考核使考核成为形式，无法发挥作用。多数中小企业的员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价，由此引起员工的不满。
7、激励措施缺乏科学性规范性 中小企业的激励措施或行为，随意性较大常根据老板的心情或感觉来做。往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。
另外企业内部工资结构不能体现出岗位的价值。表现在工资收入与业绩衔接不合理，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，激励措施执行后，大不到预期效果，有时还适得其反。
常常表现为员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差。
8.求一篇人力资源管理的毕业论文（急需）
什么题目的啊？ 这样的不知道是否适合. 人力资源管理的网络化 [摘要] 21世纪是知识经济时代，网络时代。
这给企业带来巨大的挑战，它要求企业的人力资源管理者必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源管理的角色，尤其是在是在网络化的背景下，企业的招聘、培训、绩效考核、薪酬管理方面面临的变革。 [关键词] 人力资源管理网络化信息化 泰罗的科学管理理论已过去一百多年，企业生产也由手工工业向机械工业，由机械工业向信息服务业转变。
因而，在企业的生产类型、组织结构和管理方法等发生变化的时候，人力资源管理也由强调人尽其才发展为培养人才。信息和网络化的发展给经济、企业运作以及人才流动的全球化发展建立了基础也带来了挑战。
对于我国而言，网络化的发展对于传统人事管理带来的冲击将显得尤为突出。 一、人力资源管理网络化的背景分析 1.全球化的因素 经济全球化与贸易自由化强化了人力资源开发的价值。
在网络化的时代，人们对“地球村”的感觉更加真切。经济全球化与贸易自由化带动下的全球经济一体化，将从物理上消除企业的“国籍”限制，甚至可以说一个小的企业也有可能成为一个国际性的企业，国际竞争的扩大和深化必然推动企业在全球化内配制资源，这必然使得人力资源进行全球化配制。
人力资源的管理的难度、培训的难度、不同的文化冲突、跨文化的管理种种都将成为企业人力资源管理的重要课题，也必然使企业改变人力资源管理的模式。 2.数字化的因素 当今是数字化的时代，这个世界每时每刻都在变化，如：顾客需求瞬息万变，技术创新频率增加，产品生命周期缩短，市场竞争激烈。
人的创造力与潜力的有效发挥是实现企业“数字化生存”的基础。在瞬息万变的商界，只有人力资源管理方面的创新不易被效仿，成为企业的核心竞争力。
如今，人力资源管理与企业参与市场竞争日益紧密，工业经济时代的商业规则和“科层制”管理模式，已经不适应企业的成长和发展，甚至要成为企业生存和发展的严重桎梏。处于数字化时代的人力资源管理人员不再是技术的门外汉和奴仆，而是主动地应用信息化技术，促进信息化的人力资源管理的发展。
3.知识化的因素 未来是社会知识化，知识经济化的时代。在这样的社会，越来越多的人将从事知识的创造和应用活动，不断创造社会财富、物质财富和精神财富。
一个企业的核心竞争力是指，某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它是具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，其培育将基于知识管理。现在国外出现了一个类似于CEO的职位，称为CKO(Chief Knowledge Officer)职位，即首席知识官，其职责是促进员工知识与技能水平的不断提升，确保组织在高科技经济时代的竞争力。
知识管理项目的实施，将会促进人力资源管理的发展。 传统的人力资源管理观念已经受到极大的挑战，知识工作者将被视为利润的创造者，在人力资本上的投资都被视为高产出的投资。
如今，人力资源管理被纳入企业战略管理的领域，持续的员工培训与开发将被视为企业战略发展的武器。作为管理层，最关注的战略问题就是如何开发员工的创造力，如何将知识资本转化为经营成本和技能成本。
随着人才在企业中的作用不断增强，过去有关人的一些假设将被成为过去，新兴的信息沟通方式将会带来企业在人力资源管理方面的变革。 4.城市化的因素 随着城市化进程的不断推进，越来越段的农民从土地中解放出来，加入到从农村到城市化的队伍中，加入到城市建设中来。
但是这一现象也导致了一系列的问题产生，比如造成员工在教育程度、文化背景、知识技能、价值观上的差异，从而引起企业员工素质参差不齐，员工价值观迥异，冲突问题凸现。 . 根据人力资本学说的阐释，具有不同知识技能的员工对于企业的价值也不同，而根据贡献付酬的原则，不同员工的薪酬形式也将不同。
知识型员工与一般员工，正式员工与非正式员工，他们相互之间的各种形式上的不平等现象，将会成为员工关系管理的新问题。 二、网络化的人力资源管理 21世纪是知识经济时代，网络时代，在这一背景下的企业要获得竞争优势，就必须要建立一个由全球各地区组织的网络，这个网络应该使全球范围内的产品、人员、信息等可以依赖网络迅速传达到各个连接点，从而满足各地的需求。
这种网络化给企业带来巨大的挑战，它要求企业的人力资源管理者必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源管理的角色，尤其是在是在网络化的背景下，企业的招聘、培训、绩效考核、薪酬管理方面面临的变革。 1.招聘的网络化 过去的每一次招聘都会将人力资源部淹没在无休止的简历、表格、文件当中，而据网络调查，在人才招聘的渠道中网络招聘的方式以28%排名第一，而亲友介绍、招聘会等方式都退居其后。
公司可以利用互联网快速和覆盖面广的优势在短期内找到最合适的人才。一般的网络招聘由以下三个部分构成： （1）吸引人才的网络化发展 要实施网络招聘，首先就必须具有一个不断更新的、数据畅通的交流平台。
对于IT行业、金融业以及一些实力可采用高级网络招聘。即在自己的。
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