众文网1.家族企业人力资源 论文
家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
家族企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，家族企业不管是在我国还是在世界其他国家一直具有大量存在的客观必然性，在数量上处于绝对优势。 据统计，美国的家族企业占美国企业总数的96%；在意大利的企业总数中，家族企业甚至高达99%。
但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。究其原因在于家族企业的管理滞后，不能适应企业进一步发展的要求，特别是在人力资源管理上，易陷于以下误区： 1、在人力资源制度安排上，随意性代替规范化。
家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。 对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。
因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制。
2.家族企业人力资源 论文
家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
家族企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，家族企业不管是在我国还是在世界其他国家一直具有大量存在的客观必然性，在数量上处于绝对优势。 据统计，美国的家族企业占美国企业总数的96%；在意大利的企业总数中，家族企业甚至高达99%。
但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。究其原因在于家族企业的管理滞后，不能适应企业进一步发展的要求，特别是在人力资源管理上，易陷于以下误区： 1、在人力资源制度安排上，随意性代替规范化。
家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。 对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。
因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制？代替”人治？，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。 2、在人才认知上，重学历轻能力。
我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低，据1998年《中国私营企业发展报告》，家族企业主体———私营企业的业主高中以下学历的占80%。这些企业主在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。
但在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。
以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。
这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。 据调查，家族（私营）企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。
这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。
企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。 3、在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才。
毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。
在家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。
家族企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。实际上，家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和协调，在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。
4、在激励机制上，用物质刺激代替人文关怀。有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。
激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。 。
3.家族企业管理中人力资源的案例分析论文
中国民营企业人才流失分析报告 摘要：优秀企业的人才流动率应在15%左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50%；而且民企寿命短，平均只有2.9年。
过高的人才流动率表明，相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。舒尔茨：《人力资本的投资》完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面：人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33%。
任何企业的发展都离不开高素质的人才，企业为何紧紧围绕更好地"吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才"的目标，现代商业竞争谁掌握了这一资源谁就有了宰杀对手的权力。人才是这一资源的载体，本文作者就将民营企业人才流失这一问题进行一个探讨。
优秀企业的人才流动率应在15%左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50%；而且民企寿命短，平均只有2.9年。过高的人才流动率表明，相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。
舒尔茨：《人力资本的投资》完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面：人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33%。任何企业的发展都离不开高素质的人才，企业为何紧紧围绕更好地“吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才”的目标，现代商业竞争谁掌握了这一资源谁就有了宰杀对手的权力。
人才是这一资源的载体，本文作者就将民营企业人才流失这一问题进行一个探讨。 关键词 民营企业 人才流失 人才流失率 一、概念引入 1、“民营”是非常具有中国特色的一个词汇，它是在中国经济体制改革过程中产生的，并且曾经非常流行。
而现实却很有讽刺意味，概念流行的民营企业，并没有相应的法律地位。我国先后制定了《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国个人独资企业法》、《中华人民共和国合伙企业法》等，这些法律对相应的企业在各方面都做了具体的法律规定，基本上涵盖了现阶段我国各种类型的企业，但没有“民营企业”。
什么是民营企业呢？所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司（又分上市公司和非上市公司）、合伙企业和个人独资企业等。
按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业. 2、人力资源的流动，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。
它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。 计算人力资源流动率的常用方法有以下三种： （1）人力资源离职率 人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。
以公式表示： 离职率=（离职人数/工资册平均人数）*100% 离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。
之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。 （2）人力资源新进率（Employment Rate） 人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。
用公式表示： 新进率=（新进人数/工资册平均人数）*100% (3)净人力资源流动率（Netlabor Turnover Rate）。 净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。
所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示： 净流动率=（补充人数/工资册平均人数）*100% 分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。
对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。 由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。
若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。
但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好，人才是人力资源中精英部分更要重视。 二、民营企业管理上存在的问题及人才流失原因分析 “人治”成为民企发展桎梏。
有人说：“一次创业凭胆大，二次创业靠理智”。相当数量的民营企业家，是凭借改革的机缘和自己的胆识成功的，可是当企业发展到一定规模时，他们便感到在管理上力不从心。
造成这种现象的主要原因是什么？主要是人的因素。在企业创业初期，企业规模小，员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低，民企老板盛行。
4.关于家族企业管理的论文
家族企业的管理与传承 在英国有一个调查显示了有一些创始人，他在第一次心脏病发作的时候，还没有没有把企业看成家族企业，要到第二次心脏病爆发时才考虑到这个问题。
而且世界各地都有迹象表明，要继承家族企业并不容易，而且传承问题是一个具有挑战性的问题，常常由一些外部原因所激发，比如说一些传承企业的继承问题。我通过20年IMD的经验，跟大家探讨一下。
大概在25年之前我们就开始重点关注企业家族化这个话题，我们重点研究这些创始型的企业。相继出版饿一些案例文章和书籍，我可以非常自豪的说我们IMD学院在家族企业研究这方面是所有学术机构当中出版物最多的。
除了这个研究之外我们进行的课程，一个是家族企业领导，每年有两次的课程，然后有很多国际企业代表来参加。同时，我们评选了十年的“杰出的家族企业奖”，可能这里有很多获奖家族企业，大家有的熟悉，有的不是很熟悉，我也希望未来有中国家族企业获得这个奖项。
我非常愿意跟大家分享我的一些观点和一些思路，希望你们听完之后会对家族企业有更深的理解。我也不断的在对这些家族企业进行研究，我一直在做这些工作。
我觉得第一代的创业者，他们更多的是从创业的角度出发考虑他们企业，然后到了后期，一般到了50岁或60岁后，他们才会考虑他们所创立企业的未来。我认为，在家族企业当中，成功的家族企业是能够很好的管理企业，而且，我们也希望能够帮助家庭以及主要利益相关人更好的理解家庭和企业之间的关系，二者如何的交会。
我接下来想花十五分钟时间，跟大家介绍一下我们多年研究结果精华，我在这里跟大家介绍一下一个家族企业演变的模型。 这里有几个圆圈，它体现出一个家庭不同的角色，一个是所有权，一个是管理，一个是家庭，大家看第一代完全统一在一起，所有事情都由一个人的大脑来掌控。
到了第二代，家族企业就产生了不同的情况，我们大家来详细看一下。首先在第一代，企业规模很小，一个企业一个创始人，一个所有人，企业是掌控在一个人的手中。
我们今天下午在讨论当中，大家也提到了需要有很强的掌控力，这个企业就是我，我就是企业，这个是在创业的阶段，它全靠这个人，以及这个人的性格。然后再随着发展，进入了第二代，情况已经发生了变化，恐怕有了两三个人参与了这种管理，这个权利开始分享了，所有权也是进行分享了，这个时候由“我”变成了“我们”。
在第二代当中，由于他们常常受到很好的教育，相信我们在座的都对这一点有所体验，他们把学习到的东西也带到企业当中，第二代成员分享权利，利用他们教育给企业提升能力。通常第一代并不会做很多的革命性改变。
第一代对自己创造的东西还是比较喜欢挺满意的，那么在第二代中，第一代和第二代会探讨他们哪些东西要做改变。第二代也更大了一些，表兄弟之类的很多家族成员参与进来，这个时候就会有分家的行为出现，大家看到这个时候不仅仅有家族，同时有外部管理人员参与进来。
而且有的家族成员已经不再担任管理职责，他只是一个被动的投资者。在这时就要看它如何靠机制，形成一个系统，使家族企业有了自己生命力不断的持续下去，这个时候很多的家族所有人，就要求家族企业能够稳步的发展，但同时也是希望企业能够迅速发展，能够有更多红利分配。
这个阶段非常重要，一些企业就是在这个阶段失败的。再者就是文化的变化，文化中的鼓励，而且家族企业有一些优势，它是通过价值观念变成企业文化，这个文化从第一代的我，变成第二代的我们的文化，然后第三代变成了更多分割的方式。
有的家族成员看待企业的时候是从一个积极管理角度来看，有的成员变成了被动投资者角度来看，只是希望能有很好的投资回报。 “我”作为创始人这个时代，企业就像一个帆船，由一个人掌舵，然后企业会随着时时的变化，周围环境的变化，由创始人来掌舵，是完全百分之百控制这条船，按照他的方向来前进。
第二代有几个亲兄弟，企业变成皮划艇由大家一起来划这个船，动作必须协调一致，如果其中一个家族成员动作出了错不协调，恐怕整个家族企业都会出问题。最后到了第三代就变成了一个油轮，它有一个船长，然后就是上层是有一个高级管理层，在油轮第二层有游客在这里玩乐，然后拿一点红利就很开心了。
现在大部分的第一代的创始人企业，很多都没有办法可以传第二代，根据我们西方的调查只有20%创始人企业才能够成功传给第二代，我在从另一个角度看一下这三个圆圈，这下面有一条线，随着文化的变化，从这种所有人管理者、创始人这种文化到慢慢的变成所有者的心态和投资者的心态。 今天，我们在座其实也有一些例子，第一代的创始人，他们已经开始从一个所有权所有者的角度来考虑企业了，不仅仅从管理者角度来看。
这其实是一个非常重要的视角上的转变。第一代他们需要考虑的问题，就是我们到底采取第一种方案，让我们找到一个非常有能力的继承人，然后100%把企业传给他，传到第二代；还是我们有两个孩子或者好几个孩子，我们家庭之爱对他们都是平等的，我们在他们当中平等的分成几份。
其实这些情况还不。
5.写关于"中小型家族企业的人力资源管理"的论文用什么题目好
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6.人力资源管理专业毕业论文题目求推荐
这是在我网站找到的论文题目，参考后，自己再改一改。
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7.人力资源管理专业的毕业论文怎样能写好
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