人力资源毕业论文公司案例分析(人力资源管理案例分析)

1.人力资源管理案例分析

二者结合应该是更好的选择。理由如下：

一、如果完全招一批新人，组成全新的销售队伍，就意味着人力资源部门面对着巨大的压力，同时公司也面临着新的风险。

1.人力资源部的压力。除非是该行业的销售人员市场供应是非常充分的，否则，没有办法保证快速、及时地招聘到完全合格的销售人员。一旦在招聘周期内无法招聘到足够数量的合格人员，所有的责难就会面对人力资源部；

2.公司的风险。招聘人员到位后，能否快速组成团队，能否适应公司的文化，能否快速形成生产力并为公司创造价值，能否适应公司的管理模式……，一定有一系列的问题在等待着公司和销售部门的管理者。

二、完全不用原有销售人员，绝对不是一个好的策略。原因是原有销售人员中，不会所有人的业绩都很差，一定有可用之人。同时，这样的做法，从公司文化和人力资源管理的角度来看，会产生诸多负面影响，也会使公司所有员工的压力骤然加大，不利于公司的长期发展。新人进来，一旦了解到这个事实，也会有诸多顾虑，不利于快速形成战斗力。

三、充分分析原有销售人员在新产品上的业绩，并真正找到销售业绩不佳的原因。很明显，新产品得到市场认可需要一定的时间有一定的道理，但不是绝对的理由。是销售人员对产品特性不够熟悉，还是销售人员习惯于“做熟不做生”，或者是公司推广新产品的策略、措施不到位……，产品销售不好的原因是从多的，原有销售人员所说的需要时间，应该不是核心理由。

四、以个人业绩、区域业绩、客户贡献度等角度进行分析后，为了激发活力，必须针对一些积极性不够、业绩也偏低的销售人员进行解聘、调岗、降薪等方式的处理，但不能全部处理。部分处理有利于增加适当的压力，也让原有销售人员看到公司的决心。

五、在处理部分原有销售人员的同时，也一定要招聘一些新人充实销售队伍。这也是一种策略。

六、无论是新进员工，还是原有销售人员，都是需要培训的。一方面通过对部分原有人员的处理，形成一定的压力并彰显公司的决心，另一方面还要用培训的方式告诉销售人员，公司还是愿意给大家机会，只要大家努力。同时，培训必须基于前述的分析基础上，课程的选择要有针对性。

综上所述，在分析的基础上，处理部分原有销售人员，招聘新的销售人员，加强培训，三箭齐发，即达到了激发活力的目的，也因为新人员的加入，达到了组成一支新销售团队的目的。所以，两个方案难于取舍时，往往综合两个方案就是最佳方案。

2.人力资源案例分析

1，履行职责是没问题，但承担责任，工作态度，工作质量还有点问题，比如：难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我做清扫工作呀，等等

2，责权利关系的失衡，特别是责权关系，体现在纵向，横向之间，比如横向关系中，人力与生产各顾各的，都要求行使权力，缺乏点沟通协调

3，处理问题的流程和方法有点问题，一无相关规定，第二当遇见问题，可通过文字方式层层上报，相关部门抄报，报送，批复后，会有结果的

4，咬文嚼字，不区别宏观与微观，行政制度往往具有宏观、抽象、原则的特点，所发生的问题是微观方面的，不应以制度此找借口，而不履行责任

5，总经理态度模糊，重宏观，轻微观，对事件反应不够灵敏，"我只管战略性的重大事务。内部的分工与沟通，你们自已去协商"，导致小问题不能马上解决，又没发觉有大问题；

6，责任心不强，部门协调，人际协调不够好，李静与其它三部门经理沟通少，反映到总经理

7，员工态度不好，导致：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”是整件事的直接起因，

8，重生产经营，轻企业文化，"满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题"

9，开业尚不足两个月，可能任务重，时间短，缺乏磨合和适应，存在问题没发觉和重视，从而"接连出现了问题"

3.寻一篇人力资源管理的案例与分析 (分析要求2000字)

几年前，当拉克希米-拉马拉杰供职于一家非赢利性机构时，她发现该机构员工的离职率很高。导致高离职率的原因并非来自工作本身，而是该机构的管理制度。

“事实上，员工们很热爱自己的工作，但他们却感到管理人员并不尊重他们。”拉马拉杰说，“那些员工受到不公正的贬低，时常受到来自管理人员的训责。”员工们对这种工作环境的不满，最终导致大量员工离职。

现在，拉马拉杰的这段经历促成了她和沃顿商学院管理学教授西格尔。巴萨德的一次合作。他们撰写了一篇 《工作何以如此艰难？来自组织的尊重对于社会服务行业中员工倦怠现象的影响》的论文。

根据巴萨德所持的观点，“员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予足够的认同。而尊重是认同的组成因素之一。当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时，他们往往会产生更强烈的倦怠情绪。”

或者，正如拉马拉杰所言，“通常并不是工作本身让人筋疲力尽，问题在于组织本身。”

企业认同很重要

尽管这两位研究者的论文聚焦于卫生护理行业，但其研究结果同样适用于其他行业以及个人。例如，巴萨德在一家大型金融服务代理机构的房地产、会计和法律部门所进行的一个调查中发现，在这些部门工作的员工被称为“非生产者”。这一称谓并不是他们正式的职务名称，但是由于这些部门的员工不创造收入，因此其他员工便这样称呼他们。这些员工不但没有享有和那些创造收入的员工同样的权力，而且他们在协助机构优化和改进业务流程方面所作的贡献也得不到认同和肯定。巴萨德说：“该代理机构的这种做法与尊重员工的文化理念背道而驰。”

巴萨德还引用那些与维护健康组织合作提供医疗服务的医生的案例。这些医生每天必须接待病人的数量，与病人在一起的时间，以及他们必须提出的与诊断有关的具体问题都必须遵从健康维护组织的要求。“在这种情形之下，医生们无法为病人提供个性化的医疗服务。”巴萨德说，“相对于那些能够自主行医的医生而言，这些医生认为他们的工作没有得到尊重，因而也就更容易产生倦怠情绪。”

上述研究人员指出，公司文化对员工的倦怠情绪起着重要作用。 “我们了解到，在员工加入公司的那一刻起，他们便开始寻求与组织之间的认同感。” 拉马拉杰说，“当员工越是被视作群体中的一员而受到尊重时，他们便越容易产生这种认同感。受到尊重是使员工能安心工作并且热爱自己事业的一种途径。相反，如果员工发现身边的同事得不到别人的尊重，他们便会形成公司‘不善待员工’的共识。”

员工所感受到的来自组织的尊重或轻视都将会对员工的倦怠情绪产生影响，上述研究人员通过举例进行说明。例如，“当员工们认为组织没有给予他们尊重时，员工的工作热情将受此影响而士气不振，继而产生倦怠情绪。受到组织轻视的员工在给客户提供服务的过程中需要掩饰自己内心的真实感受。这种掩饰与压抑会加剧他们的情感耗竭症状，在对社会服务行业进行的调研中，情感耗竭正是构成员工倦怠情绪的一个主要因素。”

与之相反的是，当员工们感受到来自组织所给予的尊重时，他们更乐意为组织效力，而且产生倦怠情绪的可能性更小。

缺乏尊重的危害

员工为何会产生倦怠情绪？第一种因素是工作本身，其二是员工的性格特点及“负面情感效应”的作用。

巴萨德认为，在公共卫生行业，注册护理师这一工种因工作难度大而成为令人关注的焦点。注册护理师为病人所提供的服务中包含诸多体力强度很高的项目。例如：托起病员，给病员洗澡以及喂食，清扫等等。此外，注册护理师的工作不但劳力，而且劳心。因此，这个行业更需要得到组织的认可或尊重。

减少员工倦怠程度、降低员工离职率的一种方案是在聘用人员时，选择那些能经得起工作压力的候选人。但是，这种做法不仅很难做到万无一失，而且从当前的劳动力市场供需来看，这种方案的可行性也不高。第二种方案是组织可以尝试变更员工的岗位职责，从而降低工作难度，但这种方式受到很大限制。第三种方案是审视公司的组织文化。

巴萨德说，“公司所秉承的各种价值观——包括是否尊重或者轻视自己的员工，是否会对员工如何完成工作以及是否滋生倦怠情绪产生影响呢？”虽然在任何一个行业中，员工的倦怠情绪都会导致更高的员工离职成本，但是由于护理工作的特殊性，这一行业本身就极易导致员工产生倦怠情绪，因此卫生护理行业才显得更为引人注目。

4.人力资源管理案例分析

A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80%。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍。

解析

本案例中的优秀员工离职事件其实就是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？人才呀！《天下无贼》里精点对白，调侃间却道出了企业发展的硬道理！

为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设和福利的健全；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”？这不得不带来我们更深层次的思索……

本案例中，作为企业销售部经理的李强离职，且跳槽到竞争对手那里，对于企业而言是一次十严重的事件，而这一事件所产生的负面影响远不单纯是优秀员工流失所能及。

从表面上看来，是因为李强认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬，所以选择“跳槽”，造成了企业与李强本人之间的“双遗憾”。其实，本案例就像海面上的冰山一样，浮于海面之上我们一眼可见的往往是事物的面表，而深植于海底的山基才方显事物的本质。那么，就让我们一起潜入深海，来看一看这场优秀员工流失案例的本质所在。

问题一 绩效考核认知度的偏差—火花四溅

针对本案例来讲，其本质问题之一就是绩效考核认知的问题。由于双方对业绩考核的认知度的不同，导致员工与企业在这一问题上出现偏差。

本案例中的李强真可谓：成也总经理，败也总经理。可以说，李强之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩，而是得益于总经理的“用人之道”。总经理的用人之道是：用人所长，避人所短。李强在销售业绩上并非出类拔萃，而这一点在销售团队中是不容易得到晋升的；而总经理却恰恰看中了其为人谦逊、思维敏捷、善于分析这些性格待质，认为其更适合于带领团队打市场，所以力排众异将其晋升为销售部经理。而这时总经理已将考核李强的“尺子”从一般销售人员考核业绩，转变为“你的长处到底有没有发挥出来？”，发挥出来团队业绩上去了是工作之本份、责任之所在；而反之，则是工作没有到位、失职。那么，李强由原来的销售代表成为销售部经理之后，也自觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准中：“用销售量说话！”这把尺子中来。事实上，李强刚上任时所遭受的种种“非议”也足可以表明，销售量对销售团队的重要性。在年底当原有的销售业绩猛增近80%时，李强也很自然的觉得自己应该收个“大红包”，反之则“太薄情”。由此可见，正因为总经理与李强在对工作成绩进行考核、评定采用了两把不同的“尺子”，而衡量的却是同一项工作。

从上述论述中我们可得知，源于双方心中这把“尺子”的不同，从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不同，接下来就是“火花四溅”。

问题二 沟通缺乏有效性—无名火起

本案例中李强与总经理之间的沟通，简直就可成为整个离职事件的“催化剂”。正因为在沟通上双方各持一词导致整个沟通缺乏有效性；而正是这种缺乏有效性的沟通导致矛盾的升级。

5.求人力资源管理方面的案例和分析

人力资源管理师案例分析：真实的招聘失败 位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。

期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下： 第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。

经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。

三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。

入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。

HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。 第二位B工作十天后辞职。

B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。

（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。

总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。 招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。

2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。

3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。

新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。

公司背景：此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。

公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。

被招聘的员工背景： A23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。

B21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。

在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。

B2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明B的形象气质均佳。 招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。

问题出在什么地方？ 失败原因分析： 从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。 总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR筛选简历的任务。

其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。

甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。

案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。

招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。

公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如A的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。

这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出B的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。

入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。

如果给A和B进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。 此案例分析后的对策 从上面的失败原因分析，可以得到这样一个结论：这个公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。

建立一个科学的人力资源管理体系需要注意以下几个方面： 一、做好人力资源规划 人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。

根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力。

6.人力资源管理案例分析：西门子公司的人力资源开发

1.西门子公司培训具有全覆盖、针对性、计划性的特点，而且培训方式形式多样化。有新员工培训、大学精英培训和在职员工培训。培训的内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域。同时培训具有很强的针对性，如员工管理培训分成五级，针对不同的培训对象依次提高。并且随着二者的发展变化培训内容不断更新。

2.特点：1）、分层次培训。如管理教程将员工按照技能的差别，分为1-5个级别，有针对性分别培训。 2）、培训内容与时俱进。培训内容根据管理学知识和公司的业务需要发展变化而不断更新。

意义：这种在职培训，为正在从事管理工作的员工或有管理潜能对员工提供了学习管理知识、参与管理实践的绝好机会。从而提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，在公司内部建立密切的内部网络联系，曾庆企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能，培养公司管理人才的目的。

3.西门子的人力资源开发方式对中国企业的借鉴意义：西门子公司长盛不衰的经验是（l）始终一贯地谨慎处理财务问题；（2）不断开发新产品；（3）高度重视人才资源开发；（4）公司对内部、外部环境的灵活适应性；（5）科学地培养员工的归属意识等。毫无疑问，西门子公司独特的人力资源开发方式是具有前瞻性、战略性的长远思考，为企业长远健康发展打下基础，是企业培训、开发工作的一个成功案例。西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有重要的启示意义。具体体现在：1）、开办自己的职业技术学校，注重人才的前期培养，量身打造符合自己企业技术要求一线工人，为企业生产一线提供了源源不断的合格人才，这是企业生产效率、产品质量的首要保证。2）与各国高校合作，开展大学精英培训计划，获得了大量优质的管理人才、技术精英，培养企业未来的领袖，使他的管理团队构建于一个很高的起点，在企业的高端人才竞争上处于主动的态势。3）完善的在职培训，塑造学习型企业，不断增强员工的知识、技能和能力，为公司储备了大量的生产、技术、管理人才，从而提高公司整体的竞争力，成为西门子公司不败的重要保证。

7.人力资源管理的案例分析

本人从事人力资源管理多年，经历的案例不胜枚举，今天，拿出一个典型案例进行分析，希望对大家能有所启发。

他被违纪解除劳动合同合理吗？案例回放：赵某为某企业保卫值班人员。2017年9月28日，赵某妻子生孩子，赵某向科长请护理假，科长了解到赵某这是第三胎，就说，不符合护理假条件。

赵某又说，即便没有护理假也要照顾妻子。科长未明确表态。

2017年11月，赵某接到人力资源部通知，称其连续旷工19天，要求其办理解除劳动合同手续，赵某不服，向上级部门提出申诉。经调查，赵某称自己只在国庆假期休息了7天，就正常出勤了，只是因家事可能有迟到早退现象。

但企业称通过调阅监控，未看到赵某出勤的影像，也未履行请假手续。那么，大家讨论一下，企业这种做法有问题吗？相关法律条款： 《劳动合同法》第四章第三十九条规定：劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。

企业《员工考勤制度》规定：员工连续旷工10天或累计旷工15天应解除劳动合同。由此可见，赵某违反单位规章制度是可以解除劳动合同的。

但是，当赵某向上级部门申诉时，上级部门要求企业撤回对赵某解除劳动合同的决定。这又是为什么呢？案例分析：一。

首先，企业判定赵某旷工的证据并不充分。 录像只是单方面的记录，并未获赵某的确认，且双方存在明显分歧，企业如能提供经员工签字确认的考勤表则属于有效证据。

二、企业管理人员履责不到位。当告知赵某无法享受护理假时应同时告知可以请事假，并督促其办理请假手续。

当发现员工出现旷工行为时应第一时间对其提出违纪警告，并要求其纠正违纪行为。 但在此案例中管理人员并未履行相应管理责任。

同时，员工纪律观念较差，归根结底也是企业长期管理松懈的结果。因此，上级部门要求企业撤销对员工解除劳动合同的决定是有道理的。

案例启示：企业应严格考勤管理，每日或每月出勤情况应由员工签字确认。当发现员工违纪时应第一时间发出违纪警告，为依规处理保留充分的证据。

8.人力资源案例分析

1，履行职责是没问题，但承担责任，工作态度，工作质量还有点问题，比如：难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我做清扫工作呀，等等2，责权利关系的失衡，特别是责权关系，体现在纵向，横向之间，比如横向关系中，人力与生产各顾各的，都要求行使权力，缺乏点沟通协调3，处理问题的流程和方法有点问题，一无相关规定，第二当遇见问题，可通过文字方式层层上报，相关部门抄报，报送，批复后，会有结果的4，咬文嚼字，不区别宏观与微观，行政制度往往具有宏观、抽象、原则的特点，所发生的问题是微观方面的，不应以制度此找借口，而不履行责任5，总经理态度模糊，重宏观，轻微观，对事件反应不够灵敏，"我只管战略性的重大事务。

内部的分工与沟通，你们自已去协商"，导致小问题不能马上解决，又没发觉有大问题；6，责任心不强，部门协调，人际协调不够好，李静与其它三部门经理沟通少，反映到总经理7，员工态度不好，导致：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”

是整件事的直接起因，8，重生产经营，轻企业文化，"满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题"9，开业尚不足两个月，可能任务重，时间短，缺乏磨合和适应，存在问题没发觉和重视，从而"接连出现了问题"。

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