众文网1.毕业论文《民营企业如何吸引保留优秀人》的开题报告
随着知识经济时代的到来，全球竞争变得更加激烈，自然资源和资本的优势不再是企业成功的要害。而作为生产力中重要组成部分的知识，对经济的发展起着越来越大的作用，它的贡献超过了资本、土地和劳动等传统的生产要素，成为决定企业生存和发展的重要资源，同时相应拥有这样技能知识的人才将成为社会发展的核心资本。曾经有人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源；谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。这种理论现在正被越来越多的人所认可，也得到许多民营企业的认同。
党的十五大和全国人大九届二次会议通过的《中华人民共和国宪法修正案》，确定了“私营经济是社会主义市场经济的重要组成部分”的重要地位。党的十六大和全国人大十届二次会议通过的《中华人民共和国宪法修正案》又对民营企业等非公有制经济的合法权益加以保护，指出： 国家保护个体经济、私营经济等非公有制经济的合法的权利和利益。国家鼓励、支持和引导非公有制经济的发展，并对非公有制经济依法实行监督和治理。国家今后也将陆续出台有利于非国有经济发展的一些政策和措施，包括在企业开办、土地使用、上市融资、进出口等方面与国有企业享受同等的待遇，使大家都站在同一条起跑线上，在一个更民主、更公平的环境下进行竞争。处在这宽松优越的政策环境下，民营企业呈现出了强大的发展势头。企业的前进，组织的发展，归根结底都是依靠于人的推动，依靠于员工团队智囊的发挥和有效的作用。然而当前，许多民营企业却很难吸引、留住一些企业需要的优秀人才，人才恰恰成为制约企业快速发展的重要因素。
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2.求一篇关于中小型企业如何吸引人才的论文
在中小企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用，大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才，中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面，都很难跟大型跨国企业相比，吸引人才的劣势显而易见。
但人才，特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。如何吸引人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。
为了获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心。
那么，中小企业在吸引和留住人才方面存在那些不足之处呢？ 一 中小企业在吸引人才方面存在的优势、劣势分析 （一）劣势 1、规模小。不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。
这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。
2、行业分布广，但地域性强。中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。
所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。
有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。 3、个体对企业的贡献度大，影响也大。
无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性更大。
也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。 4、缺乏良好的企业文化。
大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。 （二）优势 虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大企业相比：中小企业具有对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。
所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制。 二 当前我国中小企业在用人和引人方面存在的问题分析 （一） 企业人力资源管理基础工作薄弱 大多数中小企业缺乏中长期人力资源规划。
大多数中小企业采取现缺现招的办法，无法估计企业未来发展对人员的需求，在时间紧的情况下，甚至降低录用标准。无疑，这种招聘方式无法达到满意效果更谈不上为企业可持续发展发现人才和储备人才了。
（二） 缺乏有效率的招聘体系 有效招聘体系的建立需要有前瞻性、战略性、务实性及最低成本等原则要求，目前许多组织的招聘流程是：各部门经理在出现职位空缺或需要增加职位编制时与人资部联系，他们往往希望在最短的时间内得到人力。于是人资部的招聘人员开始采用多种招聘方法通过各种招聘渠道去招聘人员，因为大量简历的筛选、面试的过程和合格人选自身的原因，这个过程可能历时数月。
这样招聘人员在整个过程中可能为填补空缺而疲于奔命。招聘的结果也许是有用的，可是招聘的过程却不是有效率的。
（三） 中小企业用人存在的误区 人才高消费造成资源浪费。不管什么岗位，企业都喜欢招聘高学历者，认为这样才能表明企业人员素质高。
如企业招聘电脑录入员，招聘广告也要求本科以上学历。这就造成了人才高消费。
这种招聘，表面上企业并不需要为高学历多付工资，应聘者迫于严峻的就业形势或由于认同这个企业也愿意被录用。但实际上对个人、企业、社会都有所损失。
高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间后，就感到大材小用、怀才不遇，影响工作积极性，此时人才流动就不可避免。企业将为高流动率付出人员的重置成本、机会成本等社会因人力资源未得到合理配置，人力资本投入得不到较高的回报，造成巨大的损失。
（四）中小企业的劳资关系问题。 中小企业中劳资关系存在不平等、不公正、不和谐的现象，主要表现在：劳资关系不规范、员工利益得不到有关法律的保护；违反《劳动法》的规定，随意延长员工的工作时间，经常克扣和拖欠员工工资；劳工条件差，工作环境恶劣；工人缺乏必要的劳动保障，在养老、失业、医疗等主要劳动保障方面投入较少。
3.关于《民营企业如何留住核心人才》的论文
企业的经营管理人才在人力资本中处于最关键、最核心的地位，企业的竞争归根到底是人才的竞争。
优秀企业经营管理人才的不断涌现，归根到底还取决于良好的企业经营管理人才的培养、选拔与管理机制。本研究的目的就在于，通过实证研究的方式，深入分析与比较不同性质的企业对于经营管理人才在培养、选拔与管理方式上的异同，以及经营管理人才对这些问题的评价及满意度，从而探寻企业经营管理人才培养、选拔与管理规律，为促进企业经营管理人才队伍建设提供必要的依据。
一、研究方法与研究结果 问卷主要由5个方面的内容构成：基本情况、人才的选拔方式、培养方式、管理方式以及满意度，共30项。我们向江苏省13个省辖市3种不同性质的企业：国有企业、民营企业以及外资或中外合资企业的中、高级管理人员发放了1000份问卷，回收972份，回收率为97.2%①。
采取分层随机抽样的方式，根据各种类型企业的分布及中、高级管理人才的大致比例，确定了相应的抽样比例，然后用随机抽样的方式，按比例抽取被调查对象。去掉无效样本后，我们得到的样本分布如表1所示。
1.人才的培养 （1）培养方式。从调查中可以看到，目前企业经营管理人才接受培养的途径和机会较多，一般参加过多种形式的培训，其中63.1%的人参加过企业内部上课培训，70.5%的人参加了企业内部的实践锻炼，56.5%的人曾被选送到企业外上课培训，另有10.9%的人曾被选送到企业外实践锻炼，12.3%的人被选送到国外上课培训，仅有2.6%的人从未受过任何培训。
不同类型的企业对于经营管理人才的主要培养方式基本相同，但国有企业与民营企业更注重企业内部上课培训、企业内部实践锻炼以及企业外上课培训，外资或中外合资企业则相对更重视企业外实践锻炼以及送到国外上课培训的方式（见表2）。 (2)培养效果评价。
被调查对象对所接受的培训总体上是满意的，当问及“培训对你在经营管理方面的帮助大吗”时，17.7%的人认为“大”，71.5%的人认为“较大”，仅有6.3%及0.3%的人认为“不太大”和“不大”。在这里，来自于3种类型企业的管理者做出的评价并无明显差异。
当问到“何种培训对你最有帮助”的时候，选择“企业内部实践锻炼”及“选送到企业外上课培训”的人分别占到33.5%和33.1%，选择“选送到企业外实践锻炼”的人占13.9%,9.7%的人认为“选送到国外上课培训”最有帮助，但选择“企业内部上课培训”的人仅占7.9%，与上述受过企业内部上课培训的人数的高比率（63.1%）相比而言，显然企业内部上课培训的效果不尽如人意。从表3可以看到，人们一般对自己参加过的培训评价较好，更倾向于选择自己参加过的培训作为对自己帮助最大的培训方式，也就是说，不管是何种培训，实际上都对企业经营管理者有较大的帮助，只有企业内部的上课培训例外。
不仅未参加过该类培训的人对其选择较少，那些接受过企业内部上课培训的人也较少将之作为对自己帮助最大的培训方式。 （3）对培养方式及内容的要求。
当进一步问到“你希望得到何种企业外培训学习的机会”时，64.5%的人希望得到“短期企业经营管理方面的专项培训”，22.5%的人希望“读企业经营管理方面的研究生”，37.7%的人则希望被“选送到企业外实践锻炼”，另有20.3%的人希望被“选送到国外参观学习”，26.1%的人希望被“选送到国外进行短期学习培训”。显然，短期的专项培训、实践锻炼以及出国学习更备受欢迎。
对于“你认为目前的培训需要加强什么”的这一问题，超过半数以上的人（53.3%）认为应该加强实用性，39.1%的人认为要加强针对性，仅有4.9%和3.0%的人认为应该加强培训的理论性和普遍适用性。 2.人才的选拔 （1）选拔方式。
从表4可以看出，目前企业对于经营管理人才的选拔方式是多样的，原有的“由政府或上级组织任命”的方式在经营管理人才的任用方面已不是主要方式，与现代企业管理制度以及市场化的运作方式相关的一系列人才选拔方式在企业中已经得到了较好的体现，而“企业内部提拔任命”仍是目前最主要的人才选拔方式。显然企业目前所使用的人才选拔方式与我们调查对象所认为的比较好的方式是有差距的，他们更倾向于将“内部竞争上岗或民主选举”以及“公开招聘”作调查对象认为的较好方式之比较 单位：%为较好的人才选拔方式。
被调查对象获得目前岗位的方式反映了企业实际使用的人才选拔方式。从调查中我们看到，被调查对象大多通过“企业内部提拔任命”得到目前的岗位，这一比例高达41.0%，其次是“由董事会聘用”（18.4%），还有14.8%的人通过“公开招聘”上岗，12.0%的人由“政府或上级组织任命”，10.3%的人由“企业内部竞争上岗或民主选举”产生，还有2.6%的人是“自己创业”，“从国外引进”的仅占0.1%。
可见，经由“企业内部提拔任命”上岗的人数所占的比例要远远超出任何其他方式。 不同性质的企业对经营管理人才的选拔有着较大的差异，在表5中可以看到，尽管“企业内部提拔任命”在3种类型的企业中都是主要的人才选拔方式，但外资或中外合资企业较少使用“内部竞争上岗”的方式来选拔经营。
4.中小民营企业是如何吸引和留住优秀人才的开题报告
企业如何留住人才与用人：近年来，企业对人才的挖掘和培养越来越重视。
但是，随着人才流动的加快，如何留住人才，也让许多经营者烦恼。在讨论中，大家对这样几个方面形成共识：一、要用事业留人。
企业要多给人才发展的机会和空间，重视对人才的投入和培养，为人才施展才华创造良好的条件。 二、要建立起有效的激励机制，用丰厚的待遇留人。
企业应为各类人才确定合理的报酬，让人才分享企业发展的好处。同时也要善于运用期权等手段，吸引并留住人才。
三、应完善人才流动的法律法规，既保护员工的利益，也维护企业的合法权益。我父亲工作的一家化工企业近两年技术人员纷纷跳槽，大量生产一线的老工程师相继离去。
原因何在？我想应该是有这么几个带有一定普遍性的因素。第一，企业缺乏诚信，对职工的承诺经常不兑现，有时甚至工资奖金都拖欠。
长此以往，不论企业怎么挽留，另谋他就肯定是职工的必然选择。第二，配套措施不够，无法激起员工的工作热情。
即使正常的工资奖金能够到手，但缺乏必要的激励机制，不能让贡献大者、业绩多者得到相应回报，必然会挫伤他们的积极性。 体检不检，劳保不到位，忽略这类并不会花很多钱的员工福利，某种程度上也导致了许多优秀员工的流失。
第三，企业缺乏向心力和凝聚力，员工缺乏主人翁意识。企业希望员工以厂为家，那么企业首先要营造出相应的环境和氛围。
即使企业效益欠佳，也要让员工在愉悦的气氛中工作，让员工看到希望。 企业不能只让员工努力工作，而忽略对员工的培养。
“人才近视症”主要表现为：眼睛盯着内部人才，却不舍得花钱培养，更不会“破费”引进外部人才。此类企业由于缺少新人，对“老人”又缺少培训，必然导致死水一潭，缺乏活力，缺乏创新。
与“人才近视症”相反的是“远视症”，主要表现为好高骛远，往往不顾实际，不计成本，想方设法到外面“招贤纳士”，盲目地追求引进人才的数量和档次，而对身边人才视而不见，人才引进来以后也不注意如何“稳住”。 这必然导致人才资源成本增加，企业原有员工积极性不高，内部凝聚力不强。
企业要形成人尽其才的局面，就必须下大力气防治“人才病”，做到“稳才”和“引才”并重，靠稳促引。以待遇、感情、事业育好“人才梧桐树”，既招外部“凤凰”来栖身，来了敢用，用了有效；又使内部“凤凰”不飞走，在本单位得到合理、公正的使用。
人才流动过于频繁对企业肯定不利。为避免这种现象发生，笔者认为除了改善用人环境外，企业在招人时也要注意“量体裁衣”，避免人才高消费。
企业应根据自己的发展需要和经济实力，招收专业对路的实用人才，而不是盲目攀高，这样可以避免出现“水浅养不住大鱼，庙小容不下大和尚”的现象。 在招聘人才时，企业应把现状和发展规划，如实地告诉应聘者。
不要夸大其辞或许下不能兑现的承诺。企业还可以运用法律手段降低人才流动过于频繁给企业带来的损失。
企业在与员工签订《劳动合同》时，最好签约3至5年或更长些，并确定合适的违约金。企业还应规定受培训的人员要签订培训服务协议书，明确员工培训后在本企业的最短服务年限，如果未满服务期，要求跳槽时，应补偿企业的培训损失。
企业要想留住人才，用人时一定要避免投机行为。现在有的企业在人才使用上，用得着时是一种态度，用不着时又是一种态度，大有“召之即用，挥之即去”的态势。
如此急功近利、目光短浅，是绝对不利于人才成长和留住人才的。企业一定要坚持以人为本，始终如一地尊重员工，理解员工，关心员工，爱护员工。
要有战略眼光，尽力搞好人才经营，营建和改善人才使用平台，充分激发人才活力，源源不断地吸引和聚集人才。一位工程师，同时有两家企业聘他。
一家大企业开出每月5000元的高薪，另一家乡镇企业给月工资2500元。而这位工程师却去了那家月薪低的企业。
笔者问其原因，工程师说，出高薪企业的领导，笼络亲信，排斥异己，很不得人心，原有的人才都跑光了，我去干什么？而这家乡镇企业虽说条件暂时不好，但经打听该企业领导事业心强，在那里工作的员工心情舒畅，大家齐心协力，想必能成就一番事业。 事情很明显，人才的去留与人心的向背密切相关。
笔者认为，企业要留住人才，并不完全在于待遇的薄与厚，企业的经营者能不能理解员工，尊重员工，留住人心也特别重要。企业要避免喜新厌旧，也切忌任人唯亲，更不能独断专行，埋没、浪费、排挤人才。
要充分发挥他们的长处和优势，让人才在企业里干得舒心、痛快、有希望。 企业要想留住人才，企业领导一定要具备爱才之心、容才之量、护才之胆。
爱才之心，就是要真正从思想上重视人才，从感情上贴近人才。要善于发现人才，并尽量为人才提供充分施展才干的平台。
当人才遇到困难挫折时，及时给予鼓励、关怀和支持。对于人才在工作生活上遇到的实际问题，尽可能帮助解决。
容才之量，就是要以宽广的胸怀选才用才。要善于包容、吸纳、凝聚各种各样的人才，做到一切以事业为重，以大局为重，不存私心，选贤任能。
护才之胆，就是企业领导对有争议的人才，在关键时刻要敢。
5.论文：民营企业人才培养
民营企业作为市场经济的重要组成部分，在 早期发展过程中，由于受体制、机制和观念的影 响，普遍存在人才吸纳能力弱和对人才“重使 用、轻培养”等问题。
对于一些快速发展的民营 企业尤其是中小型民营企业来讲，人才瓶颈已成 为制约其发展的重要因素，越来越多的民营企业 已经意识到人才培养的重要性，加大了后备人才 培养的力度。后备人才培养是满足企业快速发展的需要，也是实现企业可持续发展的需要，它是一个企业 发展的战略问题。
做好后备人才的梯队建设，不 仅可以确保企业发展后继有人，而且可以使企业 永葆活力。那么，如何培养后备人才又成了企业 决策层和管理者必须面对并加以解决的现实问 题。
笔者重点从后备人才培养的策略和方法上与 大家进行探讨与交流，并提出有针对性的意见和 建议。一、建立正确的人力资源价值观和科学的选 人用人观1.要解决“一个”认识问题。
人力资源在这 个知识经济时代是一种非常重要的资源，运用不 好不但不会增值，反而会贬值。人力资源管理对 多数民营企业来讲是个薄弱环节，由于在人才的 引进使用方面缺乏科学合理的评估考查机制，经 常出现“高能低聘、低能高聘”的情况，这就是 我们通常所说的能力与岗位不匹配；再就是素质 与岗位不匹配，有些人适合作销售，却让他从事 生产；有些人适合搞科研，却让他去作销售等。
我们知道人力资源管理有一个重要原则，那就是 将“合适的人放到合适的岗位”上，无论上述哪 一种情况出现，其产生的直接结果就是人力资源 的价值贬值。2.要解决“两个”观念问题 （1） 选接班人就是选企业领导的接班人。
一 提到选接班人，多数人会认为企业是要选“一把 手”的接班人。其实，中国企业在接班人方面的 表现不够理想，尚未真正形成有效的接班人制 度，真正的接班人计划应该是不分职位，是从底 层到高层的体制，而不是我们所说的领导者的接 班人。
我们知道，IBM 公司有一个“长板凳” （接班人） 计划，规定每个主管级以上员工在上 任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在 一两年内由谁接任，三四年内谁来接替，甚至你 突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有 才能的人。“如果你培养不出你的接班人，你就 一直待在这个位置上好了，你上不去也走不了，因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。”
可见每一个岗位要想永葆活力，不出现断层，都需要培养接班人。（2） 内部没有人选，可以外部招聘。
在招聘 会现场，如果留意你会发现，绝大多数企业招聘 职位均要求有一定工作经验，理由很简单：“别 人培养我来用”，自己培养人才成本太高。部分 企业有一种观念误区，认为中国是一个人力资源 大国，人才多的是，需要用人的时候，直接到人 才市场或通过网络招聘“成手”。
这固然是企业 用人的一个重要渠道，但对于快速发展期的企 业，往往是着急用人的时候，短时间内找不到 合适的人选，即便是找到了，代价也比较大。有一定工作经验的人到一个新的环境，大多数 磨合期都比较长， 如果双方的价值观无法对 接， 很容易失败。
从企业发展的长远角度来 看，解决快速发展期企业用人的根本途径还是 要靠内部培养。二、后备人才培养的步骤和措施 通常情况下，后备人才的培养与使用需要经 过四个步骤：一是确定岗位，明确标准。
即企业的哪些岗 企业如何培养后备人才 ○洛阳惠中兽药有限公司胡建华432009 年第20 期 厂长 副厂长（实岗） 副厂长（空岗） 副厂长（实岗） 车间1 车间2 车间3 车间4 供应仓库后勤 图2 现代企业组织架构 车间1 车间2 车间3 车间4 厂长 厂长助理 供应仓库后勤 图1 现代企业组织架构 位需要培养后备人才，其选拔标准是什么？关于 后备人才的选拔标准，首先要考察的就是候选人 的业务敏锐性和以往是否有优秀的业绩记录，这 是选拔后备人才的前提条件。对于企业的基层管 理者应着重关注的素质：专业知识和业务技能，组织协调能力，沟通能力，对管理的认同，未来 的发展潜力。
企业的中高层管理者必然是一个合 格的中基层管理者，他们除了要具备基层管理者 应具备的素质之外，应着重关注以下几个方面的 素质：最起码的教育背景，人际关系和领导技 巧， 战略思考能力， 价值观， 未来的发展方 向等。二是推荐并确定人选。
后备人才的目标岗位 和标准确定后，接下来就是各个系统、部门推荐 人选（可以采取下级、同级推荐和上级提名相结 合的方式），人事部门配合各个系统主管领导对 候选人进行考察并确定人选。三是跟踪培养。
后备人才的资格一经确认，即进入有计划、分阶段的系统培养环节。跟踪培 养的具体措施包括对后备人才进行职业生涯规 划；按“双师制”（一位为业务上的指导人，一 位为企业文化方面的指导人） 原则为后备人才指 定导师，导师最好为直接上级以外人员，而且是 公司的资深管理者；针对必要轮岗的岗位，制订 轮岗计划和相应的内训、外训计划。
四是选拔任用。后备人才经过一定阶段的培 养考察具备晋升条件时，要适时选拔任用到相应 岗位，一旦企业的目标岗位出现空缺，要优先录 用后备人才。
对后备人才的晋升使用，最好采用 公开竞聘的方式，由。
6.浅谈民营企业如何吸引和留住优秀人才
然而，作为社会主义市场经济重要组成部分的民营企业，尤其是中小民营企业，即使靠高薪酬吸引人才加盟，但是在人才熟悉业务流程、掌握核心技术之后，往往流失到效益更好的企业，成为其他企业的“人才培训基地”，很难留住优秀人才，人才成为制约企业快速发展的重要因素。
针对这些因素，民营企业的管理者应在如何建立吸引人才、留住人才的环境上做文章。笔者结合自己在国企和民营企业工作的经历，认为应该做好以下几个方面的工作。
一、树立正确的留人理念1、人力资本比财力资本更重要。财力资本靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。
随着知识经济时代的到来，人才对企业的贡献率越来越大，人才成为企业间争夺最激烈的资本。在美国，企业董事会中不带有财力资本的独立董事，已占到40%以上。
当今世界强调能力、智力、智慧，人才是企业发展的最佳动力源泉。2、用好人比选好人更重要。
7.急需论中小企业如何吸引人才的论文一篇,谢谢
最重要的是要有良好的发展环境，包括资金技术支持、人员调配等，还要实际解决他们的生活后顾之忧；要受到尊重和重视，让他们感觉到来自企业各个方面的温暖。
当然必须是真正的人才！ “中小企业”这个被广为提及的名词，其实已经成为很模糊的一个概念，究竟什么样的企业算中小企业呢？ 在组织规模不断小型化的今天，中国的大多数企业恐怕都应当被划归到“中小企业”的阵营当中来。 而且以笔者的观点，一个创建时间不久的企业、或者组织建设比较薄弱的企业也都应当属于中小企业的范畴。
也就是说，我们在这里讨论的关于中小企业如何留住人才的问题，是大多数企业共同面临的问题。 企业成功的关键，在于如何培养企业的核心竞争力。
随着新经济时代的来临，在企业发展的各个重要因素中，人力资源的重要性已经超过了资金等所有其他资源。知道如何在激烈的市场竞争中留住人才，可能成为企业真正的竞争优势。
通过各种行之有效的措施，吸引优秀的人才加盟，释放他们的潜能，让他们随着公司的发展而发展，让他们的发展促进公司的发展，由此而形成企业不易为他人模仿复制的核心竞争力，这是公司发展最重要的工作之一，也是目前人力资源工作面临的最重要问题。 然而，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同。”
托尔斯泰的这句名言同样适用于企业。经营好一个企业需要方方面面的因素具备，而只要某个关键问题处理不当，企业就可能出现各种问题。
由于种种原因，尽管几乎所有的企业都意识到人才对于企业的重要性，但却只有为数不多的企业能做好留才工作。 为什么会存在这么大的偏差呢？ 人才流失（指人才主动离开公司）率在就业压力仍然严峻的今天依然逐年攀升的原因很多，其中固然有来自员工方面的问题，但更多的可能还是存在于企业当中。
而且普遍存在这样一种现象，那就是——越是对企业起到关键作用的中高层管理人才、高级专业技术人才，人员的流动频率也就越大。 据2004中国人力资源高峰会与会专家称，我国IT行业中高级人才的流动率已超过30%。
这么高的人才流失率，意味着企业在应对外部激烈竞争和客户需求的同时，不得不经常性地处理由于核心员工的离去出现的业务问题。有时候，真所谓是“内忧外患”、“腹背受敌”。
我曾经服务过的一个客户的总裁就曾经万般无奈地告诉我：“公司做好了，也就有更多的竞争对手盯上你，来挖你的人，一个得力的下属突然辞职，就会让我一个星期睡不着觉。” 学者们分析企业人才流失的原因大致可划分为七大类。
即：1）人格特征；2）任务；3）角色；4）上级与同事；5）工资与福利；6）没有发展空间；7）公司与员工沟通不够等。 各种分析文章也频繁见诸各类媒体，这里不再赘述。
我想，针砭时弊很重要，但更重要的是我们如何在争夺人才、留住人才的挑战中胜出。 在这个“终身职业”已经不复存在的时代，企业已经不再为员工提供传统的职位保障，而对人力资源的倚赖程度又是那么的高。
唯一能给员工的承诺，就是提供给员工真正反应其承担的工作与其所得到的回报的平衡。企业为了长期发展，必须通过建立科学的用人制度，和对外富有激励性、对内体现公平性的薪酬政策，使人力资本的价值得到体现。
对于一些至关重要的人才，企业甚至需要“舍得”使其部分持股，提供员工持股计划，是中小企业用较低成本给关键员工高激励的有效措施。 薪酬是重要的，但薪酬不是聚合人才的惟一吸引。
薪酬提升空间毕竟有限，为了把人才留住，除了通过各种方式提升他们的回报外，企业应当努力营造一个既有支持作用又有挑战性的工作场所，鼓励互相交流，激励创新，允许并倡导人才能够在企业内部流动。这种企业内部氛围需要一种健康、明晰的企业文化支持，而企业文化需要具有远见、善于沟通的管理团队共同来维护。
提高人才对组织的认同感，对于我们留住人才至关重要。 需要同时强调的是，我们必须重视人才的职业操守和对企业的高度认同感。
中国在经历了数十年高速发展后，衍生的负面社会影响就是诚信缺失、人心浮躁。“千军易得，一将难求”，然而眼前对于企业而言，可信赖的职业经理人比有能力的职业经理人还要少！企业在求贤若渴的时候，往往过于看重其业务能力或专业能力而忽略职业操守，甚至明知道该候选者过往职业履历中存在道德污点也希望借其快速提升企业绩效。
由于不重视人才的“道德风险”问题而遭遇重创，甚至垮掉的企业不在少数。 建立科学的管理体制，搭建企业经营平台过程中，一定要建立很好的企业内部的控制系统，我们需要正确理解“信任”、“授权”与“管理”、“风险控制”、“约束”等的关系。
一些企业家在遭遇一些由于用人不当导致的挫折后，变得“不如自己的人看不上，比自己强的人不敢用”，优秀的人才是留不住的。 回到前面所讲的——让我们的人才有机会在组织中释放他们的潜能，让他们随着公司的发展而发展，让他们的发展促进公司的发展——的话题。
我们还要帮助人才保持并不断提升其人力资本市场竞争力，并在企业内部建立强大的人才培养和流动机制，以实现其职业生涯规划，这对于目前。