国有企业经营绩效评价指标

国有企业绩效评价指标毕业论文(企业绩效评价指标体系研究)

1.企业绩效评价指标体系研究

企业经营者的绩效评价指标体系研究

我国大型企业按照管理层次，其下属可分为十几个甚至几十个二级企业，这些二级企业的厂长经理即经营者，都代表本单位与总公司签定了经营承包合同，在年终或任期届满，总公司都要对经营者进行考核兑现，除政治素质和综合治理方面的要求外，重要的是对其业务能力的考核，因此，对二级企业经营者绩效评价应该考虑三个能力。

一、经营能力

随着法人企业制度的确立，企业资产所有者与经营者之间的委托代理关系日益明晰，法人产权制度和法人治理结构日益完善。企业的厂长经理把追求企业财富最大化作为自己经营的首要目标。因此，对企业经营者的绩效评价，重点应考核以下指标：

所有者权益报酬率所有者权益报酬率是指税后利润与平均所有者权益的比率，是反映自有资金投资收益水平的指标，该比率是企业财务指标体系的核心，也是企业盈利能力的核心指标。考核所有者权益报酬率，能客观地反映出企业经营者在其任职的一个周期内企业的生产经营和经济效益状况。因此，所有者权益报酬率的增减，能客观地反映经营者的经营运作能力。

资产保值增值率资产保值增值率是指企业所有者权益的期末总额与期初总额的比率。该比率是衡量企业资产增值幅度的主要指标。国有企业是我国国民经济的支柱，是我国社会主义制度的重要经济基础，保持国有资产的保值增值，是国有企业的厂长经理们义不容辞的责任。为了防止国，有资产流失，杜绝企业的经营者急功近利，追求眼前利益，必须依照国家的有关规定严格考核企业的资产保值增值率。

成本费用利润率成本费用利润率是指利润与成本费用的比率。该比率反映的是企业生产经营过程中发生的耗费与获得的收益之间的关系。它是直接反映企业增收节支、增产节约的效益指标。企业生产销售的增加和费用开支的节约，都能使这一比率提高。因此，考核企业的成本费用利润率，有助于企业经营者自觉地控制成本，节约开支，提高产品的附加值。

市场占有率亦可称市场占有份额。一个企业其产品或服务的业务范围在同行业市场竞争中占有多大的比例和份额，反映出企业产品和服务的竞争能力。产品的销售和服务业务扩展与否，体现了企业经营者的市场意识和开拓能力。因此，应把企业产品和服务的市场占有率作为考核经营者的一个重要指标。

二、管理能力

管理包括计划、组织、控制、协调等职能。评价企业经营者的管理能力和水平，应着重从以下几个方面人手：

企业的各项规章制度的建立和执行一个现代企业应当有一整套完整规范的企业规章制度，来规范企业的生产经营活动。一个优秀的企业经营者会在国家和行业法规的基础上，组织制定企业的各方面管理制度，使企业的各项工作按程序运转、有条不紊、有法可依、有章可循。考核企业的厂长经理，一个重要指标就是要看他在任职期间组织制定了几项行之有效的企业管理制度，以及企业的管理层次和工作运转是否有序。

质量指标与安全生产质量是企业的生命线，特别是对于生产性企业来讲，产品的质量是企业的命脉，是立足于市场之本，没有质量保证企业就无法生存。因此，产品质量和安全生产要常抓不懈，产品质量指标和生产事故率的高低和变化，是评价企业经营者管理水平的一个重要指标。

人才的培训企业工作效率的提高取决于劳动者素质的提高，一个管理完善、经济效益较好的企业，一定是一个人才倍出的企业。为了提高劳动者的综合素质，企业的经营者应该把劳动者专业技能培训作为重要工作来抓，使企业能多出人才、快出人才，并且创造条件，从社会上吸引人才，广纳人才，储备人才，营造一个人才竞争的氛围，促进职工队伍整体素质的提高，为企业的持续快速发展奠定基础。

三、创新能力

企业家有个明显的特点，就是勇于创新。作为企业的经营者，不仅要审时度势，时刻把握企业的发展方向，还应该具有策划企业发展战略，驾驭全局的能力，不能只顾眼前利益，小富即安。应该带领职工，组织新产品和服务项目的开发，增强企业的发展后劲。因此，企业的经营者在任期内，组织开发了.几项新产品和服务项目，应作为评价经营者业绩的一个重要指标。

企业的性质不同，对企业经营者的绩效评价方式和选择的指标也不同，无论选择哪种考核方式，关键在于要有切合实际的量化指标；指标要具有可操作性和可比性。考核条件模棱两可的指标，不应该列入评价指标体系。

2.关于企业员工考核标准的毕业论文

第一章总则第一条定义本行考核是指对员工工作行为、表现及其结果是否符合管理者期望的评估管理活动。

第二条适用范围本制度适用于除行级领导以外的有在岗员工。第三条目的（一）对员工履行本职工作的态度、能力和业绩等方面进行考核，以达到提高员工工作绩效的目的。

（二）为工资、奖励、升降、调动、聘用与教育培训提供人力资源信息与依据。（三）通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工。

第四条原则（一）公开公正原则考核内容、标准驻方法公开，考核结果与考核对象风面：考核结果要以事实为依据，做到客观、公正。（二）内容确定原则应当根据岗位的职责、岗位的要求确定考核的内容。

岗位职责具体体现在《绩效目标责任书》上；岗位要求具体体现在工作能力、工作表现等方面。（三）逐级考核与360度评估相结合级考核即根据管理权限，实行从上至下按序考核，一级考核一级；360度评估即从上级、下级、同事、客户等多个角度进行考评。

（四）量化操作原则对考核内容项进行评分，考核的结果量化到具体的分值。第五条考核主体考核主体即考核者，原则上是员工的直接上级。

第六条考核对象考核对象即被考核者，按其工作性质，划分为五个类别：管理类、临柜类、营销类、技术类、服务类。第七条考核形式各类考核形式有：1、上级评议。

2、下级评议。3、同级同事评议。

4、个人鉴定。第八条考核办法各类考核办法有：1、关键事件法。

考核主体记录员工工作活动中的特别事例，作为评价的依据。2、查询记录法。

查找有关数据资料，作为评价的依据。3、书面报告法。

通过考核对象的书面报告了解绩效的办法。4、面谈评估法。

通过与考核对象面谈，听取意见，进行指导教育。第九条考核种类按考核时间分类，分为季度考核和年度考核两种。

第二章考核内容第十条季度考核内容由工作业绩和工作表现两大部分组成，年度考核还增设了工作能力部分。第十一条工作业绩考核。

该项考核是对员工的工作完成情况进行评价，主要考核工作完成程度及质量好坏。按考核对象分类设置不同的考核指标：1、管理类员工着重考核职务标准内容，设置日常管理工作和目标提升任务两大指标。

2、营销类员工着重考核储蓄、信贷、中间业务。3、临柜类员工头着重考核差错率、业务量、文明服务。

4、服务类、技术类员工头着重考核工作数量和工作质量。第十二条工作表现考核该项考核是指针对岗位要求，对考核对象的精神面貌和职务行为作出评价，主要包括服从性、积极性、团队意识、责任感四个子项。

第十三条工作能力考核该项考核是指针对岗位要求，对考核对象的基本素质和在工作中体现出来的能力进行评价，不同考核类别设置不同的考核指标：1、中层管理人员着重考核学习能力、创新能力、决策能力、领导能力；一管理有员着重考核业务知识、创新能力、执行能力、沟通能力。2、营销类员工着重考核业务知识、人际沟通能力、开拓能力、市场应变能力。

3、临柜类员工着重考核知识、技能、合作能力、服务意识。4、技术类员工着重考核学习能力、合作能力、创新能力、自我管理。

5、服务类员工着重考核业务技能、合作能力、服务意识、自我管理。第十四条考核权重根据考核类别对考核内容设置不同的考核权重。

季度考核工作业绩、工作表现分别占70%、30%的权重；年度考核工作业绩、工作表现、工作能力分别占40%、30%、30%的权重。第三章考核标准第十四条考核标准是对考评对象的目标要求，是考评对象的努力方向和考核评价尺度。

第十五条工作业绩考核标准 1、管理类员工日常管理工作、目标提升任务分别占60%、40%的权重，由各部门制定考核细则和要求。对各部门正职的考核即对各部门的工作考核。

2、其他类员工由各部门按照业绩考核重点设置考核权重、制定考核细则和要求。第十五条工作表现考核标准服从性、团队意识、积极性、责任感四个子项各占25%的权重，设优、良、中、差四个档次：（一）服从性1、是否守本行内部的各项规章制度；2、在无迟到、早退、无故缺勤情况；3、工作是否有效率。

（二）团队意识1、是否能够上下沟通，在团队士气中发挥作用；2、是否能立足全局，进行积极而妥善地合作；3、能否与上司及同事和睦共事。（三）积极性1、是否有不满足于现状、积极奋进的精神；2、是否具有改进和改善工作的热情；3、是否具有增加工作量，提高工作质量的愿望。

（四）责任感1、是否能够善始善终地完成本职工作；2、遇到工作中的失误，是否推卸责任；3、在接受工作任务时，能否让上司放心。第十六条工作能力考核标准按不同岗位、不同职务的具体要求而订立。

人力资源部负责中层管理人员工作能力考核标准的制定，各部门负责对员工的工作能力考核标准的制定：1、一管理人员业务知识、创新能力、执行能力、沟通能力分别占25%的权重；中层管理人员学习能力、创新能力、决策能力、领导能力分别占25%的权重。2、营销类员工业务知识、人际沟通能力、开拓能力、市场应变能力分别占25%的权重。

3、临柜类员工业务知识、。

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企业员工绩效考核管理系统

员工绩效考核体系的改进方法研究

范文：

员工绩效考核体系的改进方法研究

原文：

内容摘要：绩效考核是人力资源管理中一个不可或缺的重要环节。作为一种反馈机制，它为企业创造了员工之间沟通和交流的机会。本文通过对M 公司绩效考核体系运行现状的研究，运用多种方法来找出该考核体系不足之处，从而为设计出更为有效的绩效考核体系提供了一种思路。

关键词：绩效考核层次分析法主成分分析

Abstract:Performance Appraisal is one of the most important parts of Human Resources Management. As a feedback system, it creates communication and intercourse opportunities to the staff. On the base of knowing the executive actuality of the Performance Appraisal system (PAS) in M Company, some methods are used in the research to find out the shortage of the PAS. The process of this research provides a method of designing the more effective PAS.

Keywords: performance appraisal system analytic hierarchy process component analysis

内容摘要、关键词 1

一、引言 1

二、我国企业员工绩效考核体系的现状 2

三、研究方法及思路 3

四、研究结果分析 3

五、研究结论 6

六、建议 7

参考文献 8

参考文献：

1.吴久峰：国企绩效考核误区分析，内蒙古科技与经济，2004.8

2.谢宝国，夏勉：基于两种理念绩效考核指标的设定，中国人力资源开发，2004.4

3.邓子云：论绩效考核系统的设计与实现，管理科学文摘，2004.7

4.李寿军：企业绩效考核存在的误区及对策，企业活力，2004.10

5.蔡永红，林崇德：绩效评估研究的现状及其反思，北京师范大学学报（人文社会科学版），

2001.4

6.戴良铁：绩效考核方法介绍四：我国企业绩效考核中潜在的问题与解决的办法，中国劳动，

2000.10

7.汪先锋：目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策，安徽广播电视大学学报，2001.2

8.杨杰，方俐洛，凌文辁：对绩效评价的若干基本问题的思考，中国管理科学，2000.4。。以上内容均摘自

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4.绩效考核的论文咋写

浅谈公司绩效考核存在问题及对策摘要：着重运用绩效管理的理论并结合中信大锰锰业有限公司的具体实践来解决本企业中的难题，促进本企业构建科学的绩效管理体系而形成新的企业文化，促使全体员工树立一个与企业价值相同的奋斗目标。

关键词：绩效考核；存在问题；对策；重点事项1 绩效考核制度存在的问题1）对绩效考核的定位不够清晰一般公司在制定员工的绩效考核标准时，往往没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进行深入的分析，而只是简单地追求理论上的完美性，考核标准不明确，使被考核者认识模糊，缺乏必要而准确的评估信息，最终造成考核陷入尴尬的境地。结果是考核流于形式。

2）考核周期的设置不够合理由于在考核的定位问题上的偏差，所以没有从不同的绩效指标来确定开展考核的周期问题，如对于任务绩效的指标，需要较短的的考核周期，这是因为在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作；周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，因为这些关于人的表现的指标具有相对稳定性，需要较长的时间才能得出结论。3）把绩效考核等同于绩效管理看待很多人将绩效考核等同于绩效管理，这势必会造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无法提高。

2 采取的措施1）制定一整套强有力的组织保障体系，确保绩效管理有效落实成立各个部门的绩效管理推进小组，小组成员由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组成员负责要本部门有效推行绩效考核制度，并定期向绩效管理推进委员会和绩效管理支持与咨询小组汇报工作进展以及过程中发现的问题。

由绩效管理支持与咨询小组成员向委员会成员和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传。最后，绩效管理推进小组和支持与咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪、了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。

2）开展详细的职务分析和职务评价公司要通过职务分析，制定公司每个员工的职务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩效管理实施的有效工具。对各个职务进行客观评价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。

3）制定系统的员工培训发展计划通过各种教育培训途径及多层次多渠道的培训方式，为企业培养当前和未来所需要的各级各类合格人员，在提高公司整体管理、技术水平的同时，整合公司的核心竞争力。同时，通过员工绩效考评体系的运行，可以为组织提供了总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，为组织的未来发展制定公司人力资源规划。

4）做好绩效管理各个环节的相关工作 a制定切合实际的绩效计划绩效管理体系中最重要的环节就是帮助员工找准路线、认清目标。根据目标管理的原则，在制定绩效计划时，应由公司高层领导人先制定出企业年度业务目标：在此大方向下，各个部门的目标设定后，部门主管再根据这个目标，根据部属的具体情况，通过与员工的有效沟通，为部属制订相应的目标。

b建立起动态持续的绩效沟通绩效管理是一种双向的交互过程。而且，这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。

首先，在进行绩效考核之前，公司管理者应该认清目标，分析工作，然后制定绩效标准，并把标准告知员工加以讨论。企业让员工清楚地了解绩效考核制度的内容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。

同时，还要聆听员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效管理才能达到预期目的[1]。5）整合创新绩效考核 a考核指导思想上新的创新。

由原来的强调考核本身变为强调以管理为中心、以绩效提高为目标，明确绩效考核定位。b考核方式上的创新。

应由原来单向的评价变为双向的沟通绩效考核。如由原来的管理者为员工填写一张绩效评价报告单，变为管理者与员工相互沟通的一个机会。

形成“宽带信息往来空间”，避免因认知上的差异所带来的冲突。而且这种沟通不仅仅注重效果，而且更注重创新，为员工规划出有意义的努力方向，能够有效指导员工取得更大成就，从而也使人本管理上升到更高层次。

c考核周期上的创新。绩效考核应由过去的绩效回顾变成不断的信息反馈过程，由过去的亡羊补牢变成了现在的未雨绸缪，从而能够更为主动地把握机遇，调整步伐，创造更好的工作绩效。

同时，这种持续性的考核，将成为管理者日常管理和决策工作的不容忽视的组成部分，也成为管理者自身绩效的一个重要考察内容。6）绩效管理制度的贯彻落实 a寻求公司高层领导的全面支持。

实践证明，绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入，实施过程中可能遇到很多障碍，这些问题没有高层领导的支持和帮助是无法得到解决的。b赢得一般员工的。

5.企业绩效考评现状及对策研究的论文该怎么写

1、论文摘要中应排除本学科领域已成为常识的内容；切忌把应在引言中出现的内容写入摘要；一般也不要对论文内容作诠释和评论（尤其是自我评价）。

2、不得简单重复题名中已有的信息。

3、结构严谨，表达简明，语义确切。摘要先写什么，后写什么，要按逻辑顺序来安排。句子之间要上下连贯，互相呼应。摘要慎用长句，句型应力求简单。每句话要表意明白，无空泛、笼统、含混之词，但摘要毕竟是一篇完整的短文，电报式的写法亦不足取。摘要不分段。

4、用第三人称。建议采用“对……进行了研究”、“报告了……现状”、“进行了……调查”等记述方法标明一次文献的性质和文献主题，不必使用“本文”、“作者”等作为主语。

6.跪求一篇关于《企业业绩评价问题研究》的论文翻译

"以投资中心的企业业绩评价为例，我们来对财务模式进行分析。

投资中心最常用的业绩评价指标是投资报酬率（ROI）和剩余收益（RI）。在计算投资报酬率时，分子为损益表中的净利润，分母为资产负债表中的总资产或资本占用额（长期负债+自有资金）。

剩余收益等于净利润减去资本成本。其中，资本成本通常以高于借入资金成本的水平来制定，因为企业的资本总额由成本较低的借入资金和成本较高的自有资金组成。

但利用这种方式制定的资金成本无法反映出各个部门的风险高低。尽管利用剩余收益指标可以保证各部门的目标与企业整体的目标保持一致，但现实中更多的企业还是愿意采用投资报酬率指标。

这主要是因为投资报酬率指标不但易于理解，而且利于与同行及竞争对手进行比较。许多企业在制定战略计划和年度预算时采用财务数据，并将激励制度与会计利润联系起来。

财务模式中所使用的业绩指标主要是从会计报表中直接获取数据或根据其中的数据计算的有关财务比率。这些数据的获取严格遵循会计准则，最大限度地减少数据的人为调整，具有较高的可比性。

但是，由于会计准则从谨慎的角度反映了外部利益相关者要求，并且按照历史成本原则进行计量，是一种保守的评价模式，所以财务模式无法从战略角度反映企业决策的要求，即无法反映出财务指标和非财务指标之间的因果关系。另外，在预算执行过程中，如果某个部门的财务指标被修改之后，会造成企业整体目标分解的逻辑性、系统性丧失。

因而，在现实中，除了预算中的财务指标外，还需要一些非财务指标来判断企业的得失成败。同时，为保证企业目标的实现，企业还需要建立健全完善的投资决策制度、资金管理制度等相关的财务管理制度。

二价值模式财务指标虽具有可操作性的优点，但也存在被操纵的可能。因而，未必能够真实地反映出企业的经济现实与未来价值。

基于此，价值模式以股东财富最大化为导向，它所使用的评价指标主要是经过调整的财务指标，或根据未来现金流量得到的贴现类指标。价值模式中最有代表性的当属经济增加值。

从股东的角度来看，他们最为关注自身的财富是否得到了增长。股东的财富是否增加可用市场价值增加值（Market Value Added, MVA）来表示，其计算公式为： MVA=市值-总资本从原理上看，MVA是评价股东财富创造的准确方法，它胜过其他任何方法。

但是，MVA仅限于从外部对上市公司进行整体评价。在评价公司内部各个局部的业绩方面，MVA是无能为力的。

由于MVA自身的缺陷，管理者不得不采用一些与MVA联系紧密的内部企业业绩评价指标。因此，许多公司将利润类指标（如每股收益、利润额等）作为首选的内部指标，并按其增长给管理者以奖励。

但是，现实中没有可信的证据说明利润决定股东财富，却有大量的相反证据。比如，一些公司为了不断地取悦股东，不惜采取那些能够提高账面利润但却毁坏价值的行动，近期发生在美国公司中的财务丑闻就是最好的例证。

通过对传统财务指标的调整，斯特恩。