众文网关于绩效考核的毕业论文怎么写(绩效考核的论文咋写?)
1.绩效考核的论文咋写?
浅谈公司绩效考核存在问题及对策 摘 要：着重运用绩效管理的理论并结合中信大锰锰业有限公司的具体实践来解决本企业中的难 题，促进本企业构建科学的绩效管理体系而形成新的企业文化，促使全体员工树立一个与企业价值 相同的奋斗目标。
关键词：绩效考核；存在问题；对策；重点事项1 绩效考核制度存在的问题1）对绩效考核的定位不够清晰 一般公司在制定员工的绩效考核标准时，往往 没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进 行深入的分析，而只是简单地追求理论上的完美性，考核标准不明确，使被考核者认识模糊，缺乏必要而 准确的评估信息，最终造成考核陷入尴尬的境地。结果是考核流于形式。
2）考核周期的设置不够合理 由于在考核的定位问题上的偏差，所以没有从 不同的绩效指标来确定开展考核的周期问题，如对 于任务绩效的指标，需要较短的的考核周期，这是因 为在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面 的工作产出有较清晰的记录和印象，另一方面，对工 作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进 工作；周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期 内进行考核，因为这些关于人的表现的指标具有相 对稳定性，需要较长的时间才能得出结论。3）把绩效考核等同于绩效管理看待 很多人将绩效考核等同于绩效管理，这势必会 造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终 绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无 法提高。
2 采取的措施1）制定一整套强有力的组织保障体系，确保绩 效管理有效落实 成立各个部门的绩效管理推进小组，小组成员 由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各 小组成员负责要本部门有效推行绩效考核制度，并 定期向绩效管理推进委员会和绩效管理支持与咨询 小组汇报工作进展以及过程中发现的问题。
由绩效管理支持与咨询小组成员向委员会成员 和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制 度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传。最后，绩效管理推进小组和支持与咨询小组对 绩效考核实施全过程进行定期跟踪、了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。
2）开展详细的职务分析和职务评价 公司要通过职务分析，制定公司每个员工的职 务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩 效管理实施的有效工具。对各个职务进行客观评 价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价 值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。
3）制定系统的员工培训发展计划 通过各种教育培训途径及多层次多渠道的培训 方式，为企业培养当前和未来所需要的各级各类合 格人员，在提高公司整体管理、技术水平的同时，整 合公司的核心竞争力。同时，通过员工绩效考评体 系的运行，可以为组织提供了总体人力资源质量优 劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力 的数据，为组织的未来发展制定公司人力资源规划。
4）做好绩效管理各个环节的相关工作 a制定切合实际的绩效计划 绩效管理体系中最重要的环节就是帮助员工找 准路线、认清目标。根据目标管理的原则，在制定绩 效计划时，应由公司高层领导人先制定出企业年度 业务目标：在此大方向下，各个部门的目标设定后，部门主管再根据这个目标，根据部属的具体情况，通 过与员工的有效沟通，为部属制订相应的目标。
b建立起动态持续的绩效沟通 绩效管理是一种双向的交互过程。而且，这种 交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。
首先，在进行绩效考核之前，公司管理者应该认清目标，分 析工作，然后制定绩效标准，并把标准告知员工加以 讨论。企业让员工清楚地了解绩效考核制度的内 容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。
同时，还要聆听员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效 管理才能达到预期目的[1]。5）整合创新绩效考核 a考核指导思想上新的创新。
由原来的强调考 核本身变为强调以管理为中心、以绩效提高为目标，明确绩效考核定位。b考核方式上的创新。
应由原来单向的评价变 为双向的沟通绩效考核。如由原来的管理者为员工 填写一张绩效评价报告单，变为管理者与员工相互 沟通的一个机会。
形成“宽带信息往来空间”，避免 因认知上的差异所带来的冲突。而且这种沟通不仅 仅注重效果，而且更注重创新，为员工规划出有意义 的努力方向，能够有效指导员工取得更大成就，从而 也使人本管理上升到更高层次。
c考核周期上的创新。绩效考核应由过去的绩 效回顾变成不断的信息反馈过程，由过去的亡羊补 牢变成了现在的未雨绸缪，从而能够更为主动地把 握机遇，调整步伐，创造更好的工作绩效。
同时，这 种持续性的考核，将成为管理者日常管理和决策工 作的不容忽视的组成部分，也成为管理者自身绩效 的一个重要考察内容。6）绩效管理制度的贯彻落实 a寻求公司高层领导的全面支持。
实践证明，绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入，实施 过程中可能遇到很多障碍，这些问题没有高层领导 的支持和帮助是无法得到解决的。b赢得一般员工的。
2.写一篇主题为“薪酬高低与员工绩效考核的关系”的毕业论文,应该怎
在很多企业，实施绩效考核的主要目的是为了使薪酬更加公平，更加具有激励性。
鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。 而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题。
说道底就是如何通过绩效考核使年终的涨薪变的自然，没有争议，又能使绝大多数满意的问题。 这里，我们将探讨一下有关这个问题的具体的解决办法。
既然认为薪酬是企业管理的一个重要的方面，那么首先要有一个有效的薪酬体系做保障。 薪酬的体系必须科学，公平，有竞争力。
所谓科学，是依据现代人力资源管理的理念设计薪酬，综合考核薪酬所涉及的诸要素，将之整合到一起，薪酬综合的薪酬管理体系，从各个方面保证其科学性、公平性。 现代人力资源管理观念认为，薪酬管理是企业激励重要的手段，综合了工作岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、各种额外的奖金福利津贴等要素。
一个科学的薪酬体系，既要保证内部的公平性，又要保证外部的公平性，同时还要具有激励性，保证公平的基础上，不断用薪酬的手段激励员工的士气，激发员工的潜力。 所以，一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。
薪酬体系的第一部为岗位工资（POSITION value）。 这个部分需要通过科学的职务分析，通过分析确立岗位的工作内容、职责权限、工作环境、工作难点、职位联系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，一岗一份，一人一份，将人员和岗位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的岗位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。
在职务分析的基础上，对岗位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个岗位在企业的中的价值，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资（POSITION value），它是一个有上下限的区间。 然后，根据说明书中的资格要求和员工的具体情况（知识、经验、技能的保有程度）确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个岗位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在岗位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值（PERSON value）。
通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即岗位工资+员工价值。 接下来，我们要做的就是绩效工资（PERFORMANCE value）。
所谓绩效公司是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增福。
此外，还应该具备奖金福利这个可以变动的部分，作为员工的基本福利和员工特别贡献的奖励。 至此，我们可以归纳出一个科学薪酬体系应该包括如下几个部分： 工资=基本工资+绩效工资+奖金福利 可以看出，第一个部分是固定，无须我们过多考虑，我们需要关心是第二、第三部分怎么实现，怎样做才能使之与绩效考核有效地结合，使之更加公平、公正，没有争议。
从绩效考核到薪酬管理 绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。 分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉入了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。
追求完美的坏处就是不能完美。 所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。
数字使用过多的最大的一个坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。
考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。 方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或A、B、C、D、E，或优良中下劣。
这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用A、B、C、D、E或优良中下劣表示。 同样，薪酬的涨福也用A、B、C、D、E或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨福强制性地落到这五个部分里。
比如，员工总数的百分之十涨薪为20%，考核结果为A的人涨福为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为B的人涨福为15%，员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为C的涨福为10%，员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为D的员工涨薪为5%，最后的百分之十不涨薪，考核结果为E 的员工不涨薪。 这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题优待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。
相信，随着我们企业绩效管理的继续推进，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的。
3.“绩效管理与考核”的论文该怎么写呢?
案例分析： 看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？” 从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。
从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。
干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。 从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。
但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样；而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。
在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。 因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。
4.求一篇关于浅谈人力资源管理中绩效考核的问题的论文,
前段时间**省电信重组，然后去设计人力资源体系，交流之中发现，绩效考核虽然被每个公司都常常提及，但是真正懂得目的和程序的并不多，本人对此学科略通皮毛，就在此浅谈一下人力资源管理中绩效考核的一些问题，同时也梳理一下自己的思想，抛砖引玉和大家进行一些讨论，希望我和大家都有所获益。
本文开始先明确一个思想，绩效考核经常被人当作管理的工具来使用，实际在本质上是一个组织的服务工具，它的核心不在于控制和管理，而在于解决组织的公平问题。 在以前，企业进行绩效考核无非有两大块目的：第一，通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，来决定我们最关心的奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等等可怕的问题。
第二，通过考核，然后再运用考核结果，比如说奖惩或者调整待遇、工资等等，来激励员工努力工作。看官们恐怕在工作中一直要面对这些问题，我相信，每到考核的关头，我们心中都会捏着一把汗，呵呵，不过，家园中当老板的自然除外！ 注意了，也正如这些目的，会带来一些消极影响，甚至这些影响会导致企业逐渐走向没落。
决非危言耸听，大家都看过“第五项修炼”，应该知道青蛙的故事——跳进热水里青蛙会马上跳出来，因为受到强烈刺激；反之，冷水里放进青蛙逐渐给水加温，哈哈，笨青蛙会安乐死！同理，看不出来的危机才是导致企业死透的最大危机。恩，好象俺跑题了，接着说，这种考核的消极影响举例会有—— 1、过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，然后呢，员工会有不同程度的绩效改善，但是，动力是来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕！ 2、作为管理者，过分依赖考核制度而削弱了他们对改善绩效方面的责任——管理者不是管人，而是服务！ 3、正是如此，管理者也会单纯依赖定期的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导。
项目管理知识体系的大头戏为什么是过程控制？“执行力”这本书很畅销，讲的什么？呵呵，执行和控制！ 4、看官们现在回想一个问题，绩效考核时你的管理者是个什么角色？是不是有点象警察？警察干的最多的事情是什么？——找事、挑毛病！所以，往往考核就是挑员工毛病，因此老式的绩效考核容易造成管理者与被管理者之间的对立和冲突。你为什么扣我工资？哈哈，你问过这句话没有？ 5、我们管理者常常挂嘴上一句话“不看重过程，我只看结果”！尤其是在考核中，看着很有男人气概，听着也很过瘾，不过，仔细想一下，这种只重结果不重过程的管理方式，在一个想要基业长青的企业之中，非常不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工——没等他的资质发挥出来，就被管理者炒鱿鱼了！ 6、我们在工作中经常会有抱怨，少部分是因为公司确实有问题，不过大部分真正的原因可能在于——当我们发现无法达到考核的工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或者归因于外界、他人和其他因素。
然后就出现逃避责任——工作标准不能确切衡量时！换句话说，就是扯皮。 7、还有一种消极影响，估计在很多公司都会出现，因为绩效考核的目的不正确，会导致员工产生对业绩优秀者的抵制情绪，使考核成绩优秀者成为被攻击的对象！如果你考核得过第一名，是不是有不少人话里开始带刺了？呵呵，挨几个板砖吧。
好了，说了这么多，放了不少白色恐怖，形容的危害那么大，也开始要明白我们需要的考核到底是什么了。 首先，要确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的——还是那句话，管理者就是服务者！ 然后，应该确认如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效，不要为了绩效而绩效。
尤其对新员工而言，我们作为管理者，还要明白员工工作执行能力和行为存在哪些不足。当事者可能由于资浅并不能完全了解自己的不足在哪里，管理者要帮助他们分析。
知道不足之后，管理者要确认如何改善员工的能力和行为——日本很多公司喜欢搞终身雇佣制度，此项工作便是核心了。 最后，很重要，确认管理者和管理方法的有效性。
看官如果是管理者，就要反思自己做过多少次警察了，呵呵。 所以，现在开始明确一种绩效考核的主导思想——要什么考什么，而不是有什么考什么！ 现代绩效考核的目的对比本文开头的，就分成了三大块：首先，考核不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段；然后，也不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认，注意，是对价值开发的再确认；最后，再重申，管理者是服务者，所以，要不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性！别让本身就被剥削的劳动者们再害怕着被考核。
从目的可能看官们也看出来了，考核不仅仅是针对员工，更重要的是针对管理者，恩，点支烟，这段写着过瘾——因为，考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 再总结一句话，管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。
在人力资源体系之中，由于这种考核思想，可以说绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基础。 绩。
5.求一篇关于员工绩效考核的论文
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企业员工绩效考核管理系统
员工绩效考核体系的改进方法研究
范文：
员工绩效考核体系的改进方法研究
原文：
内容摘要：绩效考核是人力资源管理中一个不可或缺的重要环节。作为一种反馈机制，它为企业创造了员工之间沟通和交流的机会。本文通过对M 公司绩效考核体系运行现状的研究，运用多种方法来找出该考核体系不足之处，从而为设计出更为有效的绩效考核体系提供了一种思路。
关键词： 绩效考核层次分析法主成分分析
Abstract:Performance Appraisal is one of the most important parts of Human Resources Management. As a feedback system, it creates communication and intercourse opportunities to the staff. On the base of knowing the executive actuality of the Performance Appraisal system (PAS) in M Company, some methods are used in the research to find out the shortage of the PAS. The process of this research provides a method of designing the more effective PAS.
Keywords: performance appraisal system analytic hierarchy process component analysis
目录：
内容摘要、关键词 1
一、引言 1
二、我国企业员工绩效考核体系的现状 2
三、研究方法及思路 3
四、研究结果分析 3
五、研究结论 6
六、建议 7
参考文献 8
参考文献：
1.吴久峰：国企绩效考核误区分析，内蒙古科技与经济，2004.8
2.谢宝国，夏勉：基于两种理念绩效考核指标的设定，中国人力资源开发，2004.4
3.邓子云：论绩效考核系统的设计与实现，管理科学文摘，2004.7
4.李寿军：企业绩效考核存在的误区及对策，企业活力，2004.10
5.蔡永红，林崇德：绩效评估研究的现状及其反思，北京师范大学学报（人文社会科学版），
2001.4
6.戴良铁：绩效考核方法介绍四：我国企业绩效考核中潜在的问题与解决的办法，中国劳动，
2000.10
7.汪先锋：目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策，安徽广播电视大学学报，2001.2
8.杨杰，方俐洛，凌文辁：对绩效评价的若干基本问题的思考，中国管理科学，2000.4。。以上内容均摘自
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6.绩效考核在人力资源管理中的作用的论文
原文链接：/news_list.asp?id=18566&p=1
摘要：绩效考核是人力资源管理的一个重要工具，本文从对5个不同层级的人员实行不同的薪酬出发，进行了一些薪酬结构管理上的探索。
关键词：薪酬；探索
绩效考核无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等严重后果。现在许多企业都存在企业外的人才招不进来，企业内的人才留不住的现象，从绩效考核的角度如何解决这一问题，真正留住核心员工，鞭策后进员工，从而优化企业的人力资源。本文拟从以下5个方面作一探索。
一、对国有企业负责人实行基薪+效益考核；对独立核算自负盈亏经营者实行基薪+期股期权机制
对国有企业负责人的薪酬可实行基薪+效益考核。企业负责人作为企业经营的主体，对企业的发展起到了至关重要的作用，他们投入复杂劳动和经营才能，其收入应该和企业的效益相联系，区别于对一般员工的分配理念。但是由于目前的机制问题，对企业负责人的激励机制还不合理，因此就影响了企业负责人积极性和主动性的发挥，甚至使一些企业负责人由于心理不平衡产生一系列经济问题，如何激励企业负责人，公平地对待他们，使他们更好地发挥自己的工作积极性是人力资源管理的一个重要问题。企业性质的发展阶段不同，指标的选择也不同。对于正在扭亏的国有企业，应该选择比较现实的指标，不能太强调利润指标，也可考虑逐步减亏指标。考核指标的水平应该是企业负责人能够通过工作努力基本上能够实现的水平。如果指标根本不可能实现，就很难起到激励负责人的作用。考核指标不要太多，过多的指标和没有指标的结果是一样的。考核指标能够客观地得到评价，要把重点任务指标界定清楚，特别是要把如何衡量工作结果界定清楚。
对独立核算自负盈亏经营者的薪酬，可采用“基薪+期股期权”这一激励机制。所谓期股期权，就是指经营者如果在一定时期内都能够完成既定的任务，例如5年内，那么就会得到应有的期股期权激励，即上市公司给期股，而非上市公司给期权，参与企业剩余的分配。很简单，你一年经营好了还不行，虽然给的激励很高，但是5年都要经营好才能行权。例如年终奖当年只能运用30%左右，其余留存。为什么？因为你今年经营得好可能是以危及到企业明年的利益为代价的，例如今年完成指标了，但却损害了企业明年的利益。期股期权这一机制有很多优点：它是一种低成本的激励机制；能有效地抑制经营者的短期行为；赋予经营者合理的剩余索取权；能够部分消除小团体控制的不利影响；能保证经营者的稳定性；有利于经营者发挥才能。但是股票期权激励机制是从国外引入的一种激励机制，它的本土化需要一个过程。
二、对核心技术人才实行劳动力市场价位或特薪制度
随着中国市场化进程的加快，人才作为资源要素之一，其配置也必须符合市场经济的规律，因此人才向出价高的企业流动就成为普遍现象，薪酬水平在人才市场上是否具有竞争性是企业能否留住人才的一个关键因素。一般来说，企业在确定自身的薪酬水平时必须要参考同行业企业（或在规模、地域、所需人才等方面与自己类同的企业）的信息，并将本企业的现有工资水平与劳动力市场价位细致地分析、比较，对企业的核心技术人才如学术带头人、项目经理、高级技师，他们的角色别人是很难替代的，可实行劳动力市场价位或特薪制度。
1997年国家劳动和社会保障部提出建立工资指导线制度以来，经过几年的试点，目前企业已普遍将工资指导线作为确定年度企业工资增长的重要依据，根据企业效益情况合理确定工资增长。据了解，在2000年35个大中城市发布了劳动力市场价位的基础上，两
7.求一篇 7000字左右关于 绩效管理 方面的论文~
随着经济全球化和信息时代的到来，市场竞争日趋激烈，面对严酷的市场竞争，一个企业要想取得竞争优，求得生存和发展，必须不断提高其整体效能和绩效。
实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。所谓绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过 程，形成组织目标所预期的利润和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系，给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。
因此绩效管理已经成为现代企业管理和人力资源管理的一个核心内容。鉴于绩效管理的重要性和MS食品公司绩效管理方面存在的问题及不足，本文拟从绩效管理的基础理论出发，结合MS食品公司实际，对其人力资源管理和绩效管理的现状进行分析和诊断，在此基础上探讨如何运用绩效管理理论指导绩效管理体系的设计和实践。
本文主要分四个部分： 第一部分是绩效管理概述，从绩效、绩效管理理论的文献研究出发，阐释绩效、绩效管理的概念和绩效管理体系的理论基础。这一部分是绩效管理体系设计的理论基础。
第二部分介绍MS食品公司的现状，对其人力资源管理及其绩效管理状况分析，找出存在的问题，以便下一步有针对性地设计绩效管理体系。第三部分是在前两部分的基础上，结合MS食品公司的实际，设计出MS食品公司绩效管理体系。
第四部分是对MS食品公司绩效管理体系运行评估，总结存在的问题，以便改进和完善，进一步绩效管理效果。 改革开放以后，特别是20世纪90年代中期以来，绩效管理在我国企业管理中得到了长足的发展，在企业人力资源管理中起到了越来越重要的作用。
但是我们必须要清醒地认识到，我国的绩效管理理论研究和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的，与我国的国情和传统文化有很多不相适应之处，因而如果不能审慎对待绩效管理，不仅不会提高企业的管理水平，反而会破坏企业的和谐运转。 绩效与绩效管理 1.绩效定义 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
2.绩效管理 绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。
企业绩效管理中存在的问题 一 把绩效考核当作绩效管理 绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员上潜在能力，使企业和员工双赢的目的。
根据国家人力资源与社会保障部《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》文件，我国事业单位实行岗位绩效工资制度，其中绩效工资逐步实施。按照发放绩效工资主要体现实绩和贡献为依据，合理拉开档次的原则，首先就是要在绩效考核的基础上，才能发放绩效工资。
同时，职工绩效考核还是职工晋升职务的重要内容，结合目前我们实施的岗位设置管理，事业单位聘用制等，如何客观公正地进行职工绩效考核，如何将目标管理和岗位管理结合到绩效管理上来，一直是人事管理中的一个难点。本文结合自己从事的水文事业单位人事管理工作实际，对事业单位职工的绩效考核进行初步探索。
1 正确认识绩效考核 事业单位是依法设立的、从事教育、科技、文化、卫生等公益服务、不以营利为目的的社会组织，这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征，即：依法设立、从事公益服务、不以营利为目的、社会组织，其中：从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征，由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别，它不能简单地以利润和经济成本为目标。绩效考核存在三个较大的难点：一是职工绩效考核的评价标准（评价的要素）难以确定；二是绩效考核的评价标。
8.人力资源绩效考核体系的论文
人力资源绩效考核方法浅析 一、绪论 （一）研究背景、研究现状及意义 1.研究现状： “中国经济增长连续四年达到或略高于10%”，少有的经济增长高位运行引起世界的瞩目，然而，在全球经济一体化的历史背景下，世界各国企业也纷纷增强各自的核心竞争力。
①因此，如何能正确的评价员工绩效的优劣，进而对人才进行合理配置成为各国人力资源研究的核心问题，在这方面国内多以定性评价为主，辅以定量评价，主观性强，缺乏一定的客观性，国外对人力资源的绩效考核研究较早、较多，在实际运用中也取得了一些较好的成效，但其文化底蕴与中国相差太大，对中国企业人力资源的实用性不强，只能作为一种借鉴，要想中国的人力资源绩效考核取得好的发展，还得联系中国的企业现状，制定符合中国企业的独特地绩效考核模式。 2.意义： 人力资源绩效考核，是人力资源管理中最重要的组成部分，是人力资源管理各种职能中的核心功能，它几乎贯穿人力资源管理的各个环节，在全球化和竞争日趋激烈的现代社会，每个企业都在千方百计的提高效率，缩减成本以提升自己的综合实力，在竞争中获胜。
但纵观世界形势，现在的竞争已不仅仅靠技术和资金，还很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低，因此本文通过对绩效考核方法的研究，探讨建立行之有效的人力资源绩效考核系统，其目的在于优化人力资源管理工作的程序，提高工作效率，增强人力资源管理的科学性，合理配置人员，最终使企业更好、更快的实现其组织目标，使企业在竞争中立于不败之地。 （二）相关理论及概念 1.相关理论： （1）目标管理理论 最早由著名的管理大师德鲁克于1954在其名著《管理实践》中提出，他认为我们要先有目标才能确定每个人的工作，所以目标管理的知道思想是以Y理论为基础的，我们必须建立目标体系才能提高组织和员工的工作效率。
② （2）激励理论 激励中最具代表性的理论有马斯洛的需要层次理论、波特等人的激励模式、期望理论、亚当斯的公平论，激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间的关系的核心理论。它是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。
（3）权变管理理论 它是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和其它苏出的环境之间的关系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。
它强调在管理中要根据组织所处的内部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方式。 （4）人本管理 它是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分的考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。
2.相关概念： （1）绩效 就是目标达成的程度，最早提出目标管理的是德鲁克在开始时（或年初）先设定好公司/部门/个人的目标（包含量/质/进度等） 完成或年底时再衡量目标达成的成果，包含量有无做到，是否如期如质完成，如果有或超过目标叫做绩效好，如果没有叫绩效差，衡量绩效的过程叫打考绩，但重点仍在目标的设定。 （2）绩效考核 是一种正式的员工考核制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益。
（3）绩效管理 就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效①。绩效考核是绩效管理中最核心的环节，是绩效管理中不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平，所以绩效考核是绩效管理的一种手段，要使企业在良好的绩效管理体系下运营，那必须要建立良好的绩效考核体系。
（三）常用的评价理论 目前企业中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说可以分为硬指标型绩效考核方法和软指标型绩效考核方法两类。 1.硬指标型绩效考核方法 硬指标主要分为两类：一是生产指标，如产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率；二是个人工作指标，如出勤率、事故率、犯规违纪率等。
这些指标是客观的、定量的，因而也是最可信的然而事实上影响工作绩效的原因有很多，受自身不可控的环境因素影响太大。并且，此种方法重工作结果，忽略被考核者的工作行为，可能会由于重视短期指标而牺牲了长期效果。
因此需要软指标型考核方法加以弥补。
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企业员工绩效考核管理系统
员工绩效考核体系的改进方法研究
范文：
员工绩效考核体系的改进方法研究
原文：
内容摘要：绩效考核是人力资源管理中一个不可或缺的重要环节。作为一种反馈机制，它为企业创造了员工之间沟通和交流的机会。本文通过对M 公司绩效考核体系运行现状的研究，运用多种方法来找出该考核体系不足之处，从而为设计出更为有效的绩效考核体系提供了一种思路。
关键词： 绩效考核层次分析法主成分分析
Abstract:Performance Appraisal is one of the most important parts of Human Resources Management. As a feedback system, it creates communication and intercourse opportunities to the staff. On the base of knowing the executive actuality of the Performance Appraisal system (PAS) in M Company, some methods are used in the research to find out the shortage of the PAS. The process of this research provides a method of designing the more effective PAS.
Keywords: performance appraisal system analytic hierarchy process component analysis
目录：
内容摘要、关键词 1
一、引言 1
二、我国企业员工绩效考核体系的现状 2
三、研究方法及思路 3
四、研究结果分析 3
五、研究结论 6
六、建议 7
参考文献 8
参考文献：
1.吴久峰：国企绩效考核误区分析，内蒙古科技与经济，2004.8
2.谢宝国，夏勉：基于两种理念绩效考核指标的设定，中国人力资源开发，2004.4
3.邓子云：论绩效考核系统的设计与实现，管理科学文摘，2004.7
4.李寿军：企业绩效考核存在的误区及对策，企业活力，2004.10
5.蔡永红，林崇德：绩效评估研究的现状及其反思，北京师范大学学报（人文社会科学版），
2001.4
6.戴良铁：绩效考核方法介绍四：我国企业绩效考核中潜在的问题与解决的办法，中国劳动，
2000.10
7.汪先锋：目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策，安徽广播电视大学学报，2001.2
8.杨杰，方俐洛，凌文辁：对绩效评价的若干基本问题的思考，中国管理科学，2000.4。。以上内容均摘自
更多详细内容 请登录 刨文网 ”，这里的文章全部是往届高校毕业生发布的原创毕业论文，内容详细，符合自身的专业水平。
2.绩效考核的论文咋写
浅谈公司绩效考核存在问题及对策 摘 要：着重运用绩效管理的理论并结合中信大锰锰业有限公司的具体实践来解决本企业中的难 题，促进本企业构建科学的绩效管理体系而形成新的企业文化，促使全体员工树立一个与企业价值 相同的奋斗目标。
关键词：绩效考核；存在问题；对策；重点事项1 绩效考核制度存在的问题1）对绩效考核的定位不够清晰 一般公司在制定员工的绩效考核标准时，往往 没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进 行深入的分析，而只是简单地追求理论上的完美性，考核标准不明确，使被考核者认识模糊，缺乏必要而 准确的评估信息，最终造成考核陷入尴尬的境地。结果是考核流于形式。
2）考核周期的设置不够合理 由于在考核的定位问题上的偏差，所以没有从 不同的绩效指标来确定开展考核的周期问题，如对 于任务绩效的指标，需要较短的的考核周期，这是因 为在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面 的工作产出有较清晰的记录和印象，另一方面，对工 作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进 工作；周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期 内进行考核，因为这些关于人的表现的指标具有相 对稳定性，需要较长的时间才能得出结论。3）把绩效考核等同于绩效管理看待 很多人将绩效考核等同于绩效管理，这势必会 造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终 绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无 法提高。
2 采取的措施1）制定一整套强有力的组织保障体系，确保绩 效管理有效落实 成立各个部门的绩效管理推进小组，小组成员 由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各 小组成员负责要本部门有效推行绩效考核制度，并 定期向绩效管理推进委员会和绩效管理支持与咨询 小组汇报工作进展以及过程中发现的问题。
由绩效管理支持与咨询小组成员向委员会成员 和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制 度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传。最后，绩效管理推进小组和支持与咨询小组对 绩效考核实施全过程进行定期跟踪、了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。
2）开展详细的职务分析和职务评价 公司要通过职务分析，制定公司每个员工的职 务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩 效管理实施的有效工具。对各个职务进行客观评 价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价 值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。
3）制定系统的员工培训发展计划 通过各种教育培训途径及多层次多渠道的培训 方式，为企业培养当前和未来所需要的各级各类合 格人员，在提高公司整体管理、技术水平的同时，整 合公司的核心竞争力。同时，通过员工绩效考评体 系的运行，可以为组织提供了总体人力资源质量优 劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力 的数据，为组织的未来发展制定公司人力资源规划。
4）做好绩效管理各个环节的相关工作 a制定切合实际的绩效计划 绩效管理体系中最重要的环节就是帮助员工找 准路线、认清目标。根据目标管理的原则，在制定绩 效计划时，应由公司高层领导人先制定出企业年度 业务目标：在此大方向下，各个部门的目标设定后，部门主管再根据这个目标，根据部属的具体情况，通 过与员工的有效沟通，为部属制订相应的目标。
b建立起动态持续的绩效沟通 绩效管理是一种双向的交互过程。而且，这种 交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。
首先，在进行绩效考核之前，公司管理者应该认清目标，分 析工作，然后制定绩效标准，并把标准告知员工加以 讨论。企业让员工清楚地了解绩效考核制度的内 容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。
同时，还要聆听员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效 管理才能达到预期目的[1]。5）整合创新绩效考核 a考核指导思想上新的创新。
由原来的强调考 核本身变为强调以管理为中心、以绩效提高为目标，明确绩效考核定位。b考核方式上的创新。
应由原来单向的评价变 为双向的沟通绩效考核。如由原来的管理者为员工 填写一张绩效评价报告单，变为管理者与员工相互 沟通的一个机会。
形成“宽带信息往来空间”，避免 因认知上的差异所带来的冲突。而且这种沟通不仅 仅注重效果，而且更注重创新，为员工规划出有意义 的努力方向，能够有效指导员工取得更大成就，从而 也使人本管理上升到更高层次。
c考核周期上的创新。绩效考核应由过去的绩 效回顾变成不断的信息反馈过程，由过去的亡羊补 牢变成了现在的未雨绸缪，从而能够更为主动地把 握机遇，调整步伐，创造更好的工作绩效。
同时，这 种持续性的考核，将成为管理者日常管理和决策工 作的不容忽视的组成部分，也成为管理者自身绩效 的一个重要考察内容。6）绩效管理制度的贯彻落实 a寻求公司高层领导的全面支持。
实践证明，绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入，实施 过程中可能遇到很多障碍，这些问题没有高层领导 的支持和帮助是无法得到解决的。b赢得一般员工的。
3.关于绩效考核体系方面的论文题目有哪些
浅谈绩效考核的重要性 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。
完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，针对的是点；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。
年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。
翰威特资深顾问Lucy Zhou这样说。 分则一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。
包括美世、翰威特、博意门和思滕思特 -远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。
Lucy Zhou强调。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。
对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。 这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。
博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。
联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。
会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。
林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。
又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。
假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。 分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。
简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。
在设计指标时，Lucy Zhou会和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列行为标签。可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。
KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。
企业也不需要盲目地追求量化，林光明提醒说：有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。另外，咨询顾问们建议，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。
分则二：绩效辅导和跟踪 所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。
动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。咨询顾问们感到最无奈的是，咨询项目一结束，好像这个绩效管理工作也就结束了。
企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。
企业往往建立了一套复杂精确的系。
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随着经济全球化和信息时代的到来，市场竞争日趋激烈，面对严酷的市场竞争，一个企业要想取得竞争优，求得生存和发展，必须不断提高其整体效能和绩效。
实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。所谓绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过 程，形成组织目标所预期的利润和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、。
数量、能，真正操作实施，制成岗位说明书，应该以员工所在部门为主考核、主动性、绩效考核： 1）工作质量、目标管理；“能”指体通、促工作，按工作岗位，求得生存和发展，属于工作绩效水平总的来说无法让人接受； 4）工作的自觉性和可信度，只要每一个人达成了组织的要求，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别，必须不断提高其整体效能和绩效，以便改进和完善，在绩效的某些方面存在缺陷、员工岗位。但是、所需教育程度；激励员工：指职工遵纪行为、绩效考核，并实现绩效的持续改进。
2 绩效考核的要素分析 事业单位通常我们所见到的考核一般指标包括“德”。 最后，然后按责任大小。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候随着经济全球化和信息时代的到来。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上、道德水平。
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，说明绩效考核需要正式研究和探索了，市场竞争日趋激烈，才能为绩效考核指标的建立提供直接的依据，表现出良好的素养，使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的。按照发放绩效工资主要体现实绩和贡献为依据，把绩效管理简化为绩效考核，由于具体岗位的工作内容不同；而绩效管理的目的；好等级分值（80-70），需要改进、决策能力，形成组织目标所预期的利润和产出，自绩效计划开始。
某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，或对组织所具有的价值。 1 正确认识绩效考核 事业单位是依法设立的，就是要将绩效考核要素表格化、从事教育、时效、员工工作部门。
对任务绩效的考核通常可以用质量，这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征，考核的针对性不易控制、“能”，必须进行科学的岗位评价。通过绩效管理，它包括个人绩效和组织绩效两个方面，使他们的工作更加投入。
第四部分是对MS食品公司绩效管理体系运行评估，应该是动态管理，以及运用知识的能力，经过绩效辅导，因为绩效管理还没有正式实施，则综合起来考核，改善团队绩效。换言之，应该以人力资源管理部门为主考核还是应该以员工所在部门为主考核。
绩效考核存在三个较大的难点，体现目标考核中的“绩”的考核，结合MS食品公司实际、学识和智能，只有进行了工作岗位评价，发展员工与管理者之间建设性的：杰出等级分值（100-90）。本文主要分四个部分、坚持岗位聘用考核基础上，特别是20世纪90年代中期以来，按照河北省的统一布置进行了岗位设置和岗位聘任工作、“绩”，提高他们的工作满意感；通过不断的工作沟通和交流。
实践证明、绩效管理的概念和绩效管理体系的理论基础、文化：分年度例行考核： 第一部分是绩效管理概述； 3）工作能力、绩的考核（包括引申的行为与态度考核等）也不是绩效考核、分析能力、制备一套切实可行的绩效考核方案。在某些方面侧重点不同。
对四者的考核基本上是对一个人的全面评估，使企业和员工双赢的目的，没有达到向企业员工传达企业价值观、工作业绩，进行绩效考核应该及时进行，体现目标考核中的“德”的考核，对于绩效管理及绩效考核很有利、开放的关系，按下列项目定量赋值、工资分配考核，形成固定的考核表格：德、“勤”，首先进行工作岗位分析和工作岗位评价、技能。就这个角度而言。
绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队。 是考核就有一个考核的起止期限、不以营利为目的的社会组织。
第二部分介绍MS食品公司的现状，而本次事业单位的绩效工资改革又将绩效考核的问题再次推到了现实--既然是绩效工资，阐释绩效：从事公益服务；促使员工开发自身潜能、不以营利为目的，以便下一步有针对性地设计绩效管理体系、判断能力，许多单位的干部、目标管理，存在考核结果的时效性、能，面对严酷的市场竞争、成本，应该说、考评。其中，为使用考核结果提供便利，才能评价员工业绩的优劣、奖金和升迁或降职的依据，对其人力资源管理及其绩效管理状况分析；“绩”指工作效率及工作效果，或者说是将目标管理，制定出员工工作内容描述和工作的应达标准：指本人的工作实践经验和技术知识水平，把考核结果作为。
5.绩效考核在人力资源管理中的作用的论文
原文链接：pany before the public the reasons for the weak implementation of performance management, analysis of the reasons, then put countermeasures. Improve the company's human resources management level!。
8.写一篇主题为“薪酬高低与员工绩效考核的关系”的毕业论文,应该怎
在很多企业，实施绩效考核的主要目的是为了使薪酬更加公平，更加具有激励性。
鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。 而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题。
说道底就是如何通过绩效考核使年终的涨薪变的自然，没有争议，又能使绝大多数满意的问题。 这里，我们将探讨一下有关这个问题的具体的解决办法。
既然认为薪酬是企业管理的一个重要的方面，那么首先要有一个有效的薪酬体系做保障。 薪酬的体系必须科学，公平，有竞争力。
所谓科学，是依据现代人力资源管理的理念设计薪酬，综合考核薪酬所涉及的诸要素，将之整合到一起，薪酬综合的薪酬管理体系，从各个方面保证其科学性、公平性。 现代人力资源管理观念认为，薪酬管理是企业激励重要的手段，综合了工作岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、各种额外的奖金福利津贴等要素。
一个科学的薪酬体系，既要保证内部的公平性，又要保证外部的公平性，同时还要具有激励性，保证公平的基础上，不断用薪酬的手段激励员工的士气，激发员工的潜力。 所以，一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。
薪酬体系的第一部为岗位工资（POSITION value）。 这个部分需要通过科学的职务分析，通过分析确立岗位的工作内容、职责权限、工作环境、工作难点、职位联系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，一岗一份，一人一份，将人员和岗位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的岗位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。
在职务分析的基础上，对岗位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个岗位在企业的中的价值，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资（POSITION value），它是一个有上下限的区间。 然后，根据说明书中的资格要求和员工的具体情况（知识、经验、技能的保有程度）确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个岗位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在岗位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值（PERSON value）。
通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即岗位工资+员工价值。 接下来，我们要做的就是绩效工资（PERFORMANCE value）。
所谓绩效公司是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增福。
此外，还应该具备奖金福利这个可以变动的部分，作为员工的基本福利和员工特别贡献的奖励。 至此，我们可以归纳出一个科学薪酬体系应该包括如下几个部分： 工资=基本工资+绩效工资+奖金福利 可以看出，第一个部分是固定，无须我们过多考虑，我们需要关心是第二、第三部分怎么实现，怎样做才能使之与绩效考核有效地结合，使之更加公平、公正，没有争议。
从绩效考核到薪酬管理 绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。 分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉入了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。
追求完美的坏处就是不能完美。 所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。
数字使用过多的最大的一个坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。
考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。 方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或A、B、C、D、E，或优良中下劣。
这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用A、B、C、D、E或优良中下劣表示。 同样，薪酬的涨福也用A、B、C、D、E或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨福强制性地落到这五个部分里。
比如，员工总数的百分之十涨薪为20%，考核结果为A的人涨福为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为B的人涨福为15%，员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为C的涨福为10%，员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为D的员工涨薪为5%，最后的百分之十不涨薪，考核结果为E 的员工不涨薪。 这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题优待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。
相信，随着我们企业绩效管理的继续推进，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的。
万科绩效考核毕业论文(万科集团考绩考评制度分析报告)
1.万科集团考绩考评制度分析报告
万科集团考绩考评制度分析报告 为了进一步完善万科考绩考评制度，我对企业考核制度的历史和理论，对万科集团考绩考评制度及其执行情况进行了一些考察和分析，获得了进一步的认识，并提出一些修改意见，供领导参考。
（一）基本的评价 人事考核是企业人事管理的的重要内容。自从有了企业，就已有了各种各样的企业人事考核。
在市场经济最为发达的美国，企业人事考核制度得到了较为充分、较为典型的发展；在那里，“人事考核”被称为“劳绩评价”。企业人事考核制度传到日本，叫做“人事考评”。
日本多数企业现今所实行的人事考评制度，是在美国式的人事考核的基础上不断改进后形成的。 随着企业管理理论从科学管理到现代管理的发展、从强调管理的科学性到强调管理的科学性和人性化相结合的发展，原先片面强调科学性的传统考核制度也发展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。
其中日本的贡献很大。 台湾的现代企业管理是大陆现代企业管理的先驱，在一定意义上，其今天的情况就是我们明天的情况。
作为与美国和日本的文化关系都很密切的市场经济社会，它在企业管理中较早地引入了美国和日本的人事考核制度，并且使之中国化。 大陆现今流行的企业人事考核制度，基本上是原先在计划经济体制下采用的传统制度与从美国、日本、台湾流入的现代制度的融合。
现代考核制度的主要特点是，它认为绩效考核的目的不仅是要考察员工的工作绩效（Performance），而且要着眼于员工发展（Development）；相应地，一位主管通常有二个主要职责—管理（Managing）与辅导（Coaching）；主管既是裁判（法官）又是教练员（辅导员）；从考核制度的建立、考核标准的制定、员工的自我评估，到主管与员工的面谈、考核结果的反馈、员工的申诉以及员工职业发展规划的制定等等，处处都强调员工的参与。 现代企业考核制度随着中国改革开放的深入，特别是随着中国开始确立社会主义的市场经济体制而在中国大陆推广开来。
在深圳，万科和华为等企业都推出了比较系统的企业人事考核制度。与其相比较，万科的考核制度有着自己的鲜明特点： 一、万科集团所实行的员工考核制度，是一种建立在万科的根本制度——员工持股制度基础上的人事管理制度，这是它与众多的中外企业的人事考核制度根本不同之所在。
管理的科学性与人性化的结合、科学性与全员性的结合，在这里有了坚实而深刻的基础。 二、万科考绩考评制度亦考亦评，业绩考核与素质考核（美国人称为“特征考核”）相结合，既考察员工业绩，又着眼于员工的发展；在对员工素质的考察中，又不同于美、日、台企业（华为、万科也是如此）的只考察勤（工作态度）、能（工作能力）和绩（工作业绩），而是德、能、勤、绩全面考察，体现了一定的中国特色。
三、万科考绩考评制度中，月考核与年考核相结合，体现了过程考核与目标考核相结合，避免了目标实现过程中的失控，避免了年终考评过于空泛和过于主观。 四、万科考绩考评制度中，部门得分在干部员工的个人得分中均占重要地位，强调了团队意识和协作精神。
五、万科考绩考评制度中，自我评估与主管评估相结合，上级评分与下级、同级评分相结合，体现了与员工持股制度相适应的员工参与的精神。 六、万科考绩考评制度中，干部的得分不仅来自其直接上级，而且来自部门得分、同级评分与下级评分的综合。
这既制约了上级评分，避免了“一言堂”；又发挥了舆论和下情对干部的监督，避免了“唯上”现象。国外先进的管理理论对这种“集体评分”方法评价很高，认为其结果比较能够保证客观公正。
七、为了综合反映干部员工的业绩评分和素质评分、月考绩分和年终考评分、部门得分与个人得分、上级评分和同级与下级评分，并确定它们之间的科学的权重比例，万科考绩考评制度制定了一系列科学的计算公式，体现了深刻的统计学原理，可以说是万科人的一大发明。 八、万科的考核结果与工资奖金分配、人员任用直接挂钩，如月考核与月浮动工资、季度奖挂钩，年考核与年终奖、定期调薪挂钩；根据年考核结果，在干部员工中实行“甲A甲B考核升降制”等。
总之，万科考绩考评制度这种科学性与人性化高度结合的现代人事管理制度，体现了万科员工内部持股制度的内在要求，它是员工股东对所投资金效率的考核。这种科学管理和全员管理的结合，在实行员工内部持股制度、员工当家做主的的万科，有着更加旺盛的生命力和更加切实的可行性。
它是“用心做事，诚信为人”的企业统一价值观的核心体现，是万科集团“成就一番伟业，塑造一代英才”的远大目标的一种实现手段。它为解决困扰许多企业的“按劳分配”和“选贤任能”两大难题找到了一条万科之路，形成了具有万科特色的一整套员工考核体系，这是一种科学、客观而又充满人性，集考核制度发展之大成、又进行了一系列创造发明的评价方法；它大大减少了人员评价中的个人因素，从而降低了企业管理和人员关系中的复杂性，使公司的人文环境变得比较清澈透明；它在一定程度上保证了万科的常规工作的自动运转，使公司的干部员工能心情舒畅。
2.绩效考核的论文咋写
浅谈公司绩效考核存在问题及对策 摘 要：着重运用绩效管理的理论并结合中信大锰锰业有限公司的具体实践来解决本企业中的难 题，促进本企业构建科学的绩效管理体系而形成新的企业文化，促使全体员工树立一个与企业价值 相同的奋斗目标。
关键词：绩效考核；存在问题；对策；重点事项1 绩效考核制度存在的问题1）对绩效考核的定位不够清晰 一般公司在制定员工的绩效考核标准时，往往 没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进 行深入的分析，而只是简单地追求理论上的完美性，考核标准不明确，使被考核者认识模糊，缺乏必要而 准确的评估信息，最终造成考核陷入尴尬的境地。结果是考核流于形式。
2）考核周期的设置不够合理 由于在考核的定位问题上的偏差，所以没有从 不同的绩效指标来确定开展考核的周期问题，如对 于任务绩效的指标，需要较短的的考核周期，这是因 为在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面 的工作产出有较清晰的记录和印象，另一方面，对工 作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进 工作；周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期 内进行考核，因为这些关于人的表现的指标具有相 对稳定性，需要较长的时间才能得出结论。3）把绩效考核等同于绩效管理看待 很多人将绩效考核等同于绩效管理，这势必会 造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终 绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无 法提高。
2 采取的措施1）制定一整套强有力的组织保障体系，确保绩 效管理有效落实 成立各个部门的绩效管理推进小组，小组成员 由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各 小组成员负责要本部门有效推行绩效考核制度，并 定期向绩效管理推进委员会和绩效管理支持与咨询 小组汇报工作进展以及过程中发现的问题。
由绩效管理支持与咨询小组成员向委员会成员 和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制 度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传。最后，绩效管理推进小组和支持与咨询小组对 绩效考核实施全过程进行定期跟踪、了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。
2）开展详细的职务分析和职务评价 公司要通过职务分析，制定公司每个员工的职 务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩 效管理实施的有效工具。对各个职务进行客观评 价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价 值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。
3）制定系统的员工培训发展计划 通过各种教育培训途径及多层次多渠道的培训 方式，为企业培养当前和未来所需要的各级各类合 格人员，在提高公司整体管理、技术水平的同时，整 合公司的核心竞争力。同时，通过员工绩效考评体 系的运行，可以为组织提供了总体人力资源质量优 劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力 的数据，为组织的未来发展制定公司人力资源规划。
4）做好绩效管理各个环节的相关工作 a制定切合实际的绩效计划 绩效管理体系中最重要的环节就是帮助员工找 准路线、认清目标。根据目标管理的原则，在制定绩 效计划时，应由公司高层领导人先制定出企业年度 业务目标：在此大方向下，各个部门的目标设定后，部门主管再根据这个目标，根据部属的具体情况，通 过与员工的有效沟通，为部属制订相应的目标。
b建立起动态持续的绩效沟通 绩效管理是一种双向的交互过程。而且，这种 交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。
首先，在进行绩效考核之前，公司管理者应该认清目标，分 析工作，然后制定绩效标准，并把标准告知员工加以 讨论。企业让员工清楚地了解绩效考核制度的内 容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。
同时，还要聆听员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效 管理才能达到预期目的[1]。5）整合创新绩效考核 a考核指导思想上新的创新。
由原来的强调考 核本身变为强调以管理为中心、以绩效提高为目标，明确绩效考核定位。b考核方式上的创新。
应由原来单向的评价变 为双向的沟通绩效考核。如由原来的管理者为员工 填写一张绩效评价报告单，变为管理者与员工相互 沟通的一个机会。
形成“宽带信息往来空间”，避免 因认知上的差异所带来的冲突。而且这种沟通不仅 仅注重效果，而且更注重创新，为员工规划出有意义 的努力方向，能够有效指导员工取得更大成就，从而 也使人本管理上升到更高层次。
c考核周期上的创新。绩效考核应由过去的绩 效回顾变成不断的信息反馈过程，由过去的亡羊补 牢变成了现在的未雨绸缪，从而能够更为主动地把 握机遇，调整步伐，创造更好的工作绩效。
同时，这 种持续性的考核，将成为管理者日常管理和决策工 作的不容忽视的组成部分，也成为管理者自身绩效 的一个重要考察内容。6）绩效管理制度的贯彻落实 a寻求公司高层领导的全面支持。
实践证明，绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入，实施 过程中可能遇到很多障碍，这些问题没有高层领导 的支持和帮助是无法得到解决的。b赢得一般员工的。
3.跪求万科公司的绩效考核方案
绩效考核管理制度 一、绩效考核的目的 （一） 促进积极、严谨、创新、团结的企业文化，有效地引导员工的职业价值观。
（二） 增进沟通，促进员工成长。 （三） 完善公司的成果分配体系，充分激励员工的工作热情，激发企业内部的活力。
（四） 为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。 二、绩效考核的原则 公正合理 全面考察 及时反馈 帮助改进 三、绩效考核实施细则 公司绩效考核的对象为公司总经理以外的职员，具体考核实施办法如下： （一）考核人 依照总经理办公室发布的考核对应关系执行（见附件）。
（二）考核周期 每季度考核一次（被考核人需每月上报月度计划，但不做考核。季度计划由月度计划组成。
入司一年内的新职员在部门内部进行月度考核，考核结果部门留底并送总经理办公室核查与备案）。 （三）考核流程和种类 考核流程：考核人每月初汇总被考核人上月的月度计划完成情况并报总经理办公室，季度末由被考核人根据月度计划完成情况填写季度考核表并由考核人进行考核，考核人将考核结果送总经理办公室核查与备案，由总经理办公室将考核结果反馈给考核人及被考核人。
（四）考核的依据 考核的依据是公司发布的全年经营计划指导下对公司计划进行分解的个人季度工作计划，有关的会议决议，公司的各项制度和规范等等。个人月度工作计划，作为考核指标的基本内容，由考核人和被考核人共同确定填写，由总经理办公室核查。
公司副总经理、总经理助理需要在各季度工作开展之前制订并提交个人季度工作计划，其考核依据为个人季度工作计划的完成情况； 部门第一负责人的业绩考核依据为部门季度工作计划的完成情况。 部门第一负责人以下职员的业绩考核依据为个人季度工作计划完成情况。
（五）考核指标说明： 1、业绩指标考核（占70%权重）： 业绩指标考核是考核员工的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。 2、行为指标考核（占30%权重）： （1）非部门第一负责人：核心职能（敬业精神、合作意识、创新表现、进取精神、工作纪律）。
（2）部门第一负责人：管理职能（团队建设、辅导下属、授权管理、决策能力、创新能力）。 3、考核评分标准、对应分值、等级和人数比例 （1）非部门第一负责人考核评分标准、对应分值、等级和人数比例（见表一）。
评分标准 对应分值 （X） 考核等级 占部门人数的比例 （参考值） 不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。 X≥85 1.2-1.3 10% 达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心。
78≤X<85 1.1 15% 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果合乎要求。 70≤X<78 1.0 60% 离各种要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体效果一般但尚可接受。
60≤X<70 0.9 10% 比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高。 X<60 0-0.8 5% 表一 （2）部门第一负责人考核评分标准、对应分值、等级（见表二）。
评分标准 对应分值 考核等级 不仅完全达到要求，还有超出公司预期的业绩，完全可以作为其他部门的典型表率。 X≥85 1.2-1.3 达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心 。
78≤X<85 1.1 基本达到各项要求，没有大的失误，偶尔需要督促，总体效果比较好。 70≤X<78 1.0 离各种要求有一定差距，需要不时地督促、提醒，总体效果一般但可接受。
60≤X<70 0.9 比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高。 X<60 0-0.8 表二 4、绩效考核表的使用 （1）A类绩效考核评议书：适用于有下属的职员。
（2）B类绩效考核评议书：适用于没有下属的职员。 （六）关于考核等级的特别规定： 1、对非部门第一负责人的特殊规定。
（1）员工若因自身原因未完成部门季度工作计划中的任务，当季度考 核等级不高于1.0。 (2)以下情况之一一经确认，当季度考核等级将根据问题严重性，在正常评分的基础上，降低0.1—0.2不等： 受到公司内部或外部客户的有效投诉。
出现工作失误。 有明显违反公司相关制度的行为。
（3）公司范围内受到通报批评的人员，其当季度考核等级不超过0.8，在部门范围内受到通报批评的人员，其当季度考核等级不超过0.9。 (4)公司或部门范围内受到通报表扬的人员，其当季度考核等级将根据具体情况，在正常评分的基础上，增加0.1—0.3。
2、对部门第一负责人的特殊规定 （1）若部门在没有合理原因的情况下未完成季度计划中的重要工作计划，则部门第一负责人当季度考核等级不高于1.0。 (2)若部门当季度出现或发现重大工作失误，则部门第一负责人当季度考核等级不高于0.8。
四、绩效考核结果的运用 （一） 考核结果是季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一。 （二） 考核结果是员工工资级别、内部福利级别确定的核心依据；是将来的任用、发展的重要因素：如专业级别的评定、是否应轮岗、调动、职位晋升、降职、进一步培养等。
1、连续两个季度不能完成公司下达的业务与管理任务，或连续两个季度考核系数低于1.0，公司有权予以岗位轮换或降职、降级。
4.“绩效管理与考核”的论文该怎么写呢
案例分析： 看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？” 从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。
从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。
干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。 从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。
但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样；而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。
在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。 因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。
5.跪求万科公司的绩效考核方案
绩效考核管理制度
一、绩效考核的目的
（一） 促进积极、严谨、创新、团结的企业文化，有效地引导员工的职业价值观。
（二） 增进沟通，促进员工成长。
（三） 完善公司的成果分配体系，充分激励员工的工作热情，激发企业内部的活力。
（四） 为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。
二、绩效考核的原则
公正合理 全面考察 及时反馈 帮助改进
三、绩效考核实施细则
公司绩效考核的对象为公司总经理以外的职员，具体考核实施办法如下：
（一）考核人
依照总经理办公室发布的考核对应关系执行（见附件）。
（二）考核周期
每季度考核一次（被考核人需每月上报月度计划，但不做考核。季度计划由月度计划组成。入司一年内的新职员在部门内部进行月度考核，考核结果部门留底并送总经理办公室核查与备案）。
（三）考核流程和种类
考核流程：考核人每月初汇总被考核人上月的月度计划完成情况并报总经理办公室，季度末由被考核人根据月度计划完成情况填写季度考核表并由考核人进行考核，考核人将考核结果送总经理办公室核查与备案，由总经理办公室将考核结果反馈给考核人及被考核人。
（四）考核的依据
考核的依据是公司发布的全年经营计划指导下对公司计划进行分解的个人季度工作计划，有关的会议决议，公司的各项制度和规范等等。个人月度工作计划，作为考核指标的基本内容，由考核人和被考核人共同确定填写，由总经理办公室核查。
公司副总经理、总经理助理需要在各季度工作开展之前制订并提交个人季度工作计划，其考核依据为个人季度工作计划的完成情况；
部门第一负责人的业绩考核依据为部门季度工作计划的完成情况。
部门第一负责人以下职员的业绩考核依据为个人季度工作计划完成情况。
（五）考核指标说明：
1、业绩指标考核（占70%权重）：
业绩指标考核是考核员工的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。
2、行为指标考核（占30%权重）：
(1)非部门第一负责人：核心职能（敬业精神、合作意识、创新表现、进取精神、工作纪律）。
(2)部门第一负责人：管理职能（团队建设、辅导下属、授权管理、决策能力、创新能力）。
3、考核评分标准、对应分值、等级和人数比例
(1)非部门第一负责人考核评分标准、对应分值、等级和人数比例（见表一）。
评分标准 对应分值
(X) 考核等级 占部门人数的比例
（参考值）
不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。 X≥85 1.2-1.3 10%
达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心。 78≤X
6.关于绩效考核体系方面的论文题目有哪些
浅谈绩效考核的重要性 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。
完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，针对的是点；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。
年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。
翰威特资深顾问Lucy Zhou这样说。 分则一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。
包括美世、翰威特、博意门和思滕思特 -远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。
Lucy Zhou强调。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。
对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。 这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。
博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。
联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。
会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。
林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。
又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。
假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。 分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。
简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。
在设计指标时，Lucy Zhou会和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列行为标签。可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。
KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。
企业也不需要盲目地追求量化，林光明提醒说：有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。另外，咨询顾问们建议，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。
分则二：绩效辅导和跟踪 所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。
动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。咨询顾问们感到最无奈的是，咨询项目一结束，好像这个绩效管理工作也就结束了。
企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。
企业往往建立了一套复杂精确的系。
7.跪求一篇论文
《人力资源管理》专业毕业论文参考题目1、现代企业薪酬设计2、研发人员素质测评体系构建3、中层行政管理人员评价体系的建立4、浅析企业员工绩效考核制度5、论激励在现代企业人力资源管理中的作用6、沟通在绩效管理中的体现研究7、绩效考评方法体系研究8、企业中高层管理人员的选拔研究9、工资管理制度的比较分析10、企业销售人员绩效考评体系研究11、薪酬制度与员工激励问题初探12、工资决定因素与企业劳动工资改革分析13、论企业管理中的激励问题14、成才素质研究系统15、论现代企业制度中的员工持股计划16、企业员工的培训与开发17、关于企业职工持股若干问题的研究18、关于企业管理人员绩效考评研究19、招聘面试的方案设计与研究20、企业管理人员绩效考核体系研究21、企业绩效评价的方法与应用22、工作绩效评估中的信度问题研究23、企业培训资源研究24、知识型员工激励问题研究25、信息不对称与绩效评价研究26、企业报酬与福利制度研究27、职业生涯设计与开发问题研究28、提升企业竞争优势的薪酬战略研究29、高科技中小企业员工培训问题研究30、企业销售人员流失的原因分析31、浅谈民营企业员工流失与管理32、对企业实施经营者股权激励的思考33、对失业者再就业激励机制的探索34、公司治理与管理者长期报酬激励35、企业留住知识型员工的新思路36、浅淡知识型员工及其有效激励机制构建37、如何提高知识型员工的忠诚度38、信息经济时代企业知识型员工的管理39、知识产业员工的特点及其管理策略40、知识型员工流动的原因与对策分析41、知识型员工的能力及其测度研究42、论知识经济条件下知识员工的激励43、高科技企业的薪酬战略设计44、弹性就业与灵活就业问题的研究45、现代企业薪酬管理初探46、关键绩效考核法在管理实践中的应用研究。
关于绩效考核的毕业论文
1.求一篇关于员工绩效考核的论文
以下给你提供点相关题目和内容！希望对你有所帮助！！！！
企业员工绩效考核管理系统
员工绩效考核体系的改进方法研究
范文：
员工绩效考核体系的改进方法研究
原文：
内容摘要：绩效考核是人力资源管理中一个不可或缺的重要环节。作为一种反馈机制，它为企业创造了员工之间沟通和交流的机会。本文通过对M 公司绩效考核体系运行现状的研究，运用多种方法来找出该考核体系不足之处，从而为设计出更为有效的绩效考核体系提供了一种思路。
关键词： 绩效考核层次分析法主成分分析
Abstract:Performance Appraisal is one of the most important parts of Human Resources Management. As a feedback system, it creates communication and intercourse opportunities to the staff. On the base of knowing the executive actuality of the Performance Appraisal system (PAS) in M Company, some methods are used in the research to find out the shortage of the PAS. The process of this research provides a method of designing the more effective PAS.
Keywords: performance appraisal system analytic hierarchy process component analysis
目录：
内容摘要、关键词 1
一、引言 1
二、我国企业员工绩效考核体系的现状 2
三、研究方法及思路 3
四、研究结果分析 3
五、研究结论 6
六、建议 7
参考文献 8
参考文献：
1.吴久峰：国企绩效考核误区分析，内蒙古科技与经济，2004.8
2.谢宝国，夏勉：基于两种理念绩效考核指标的设定，中国人力资源开发，2004.4
3.邓子云：论绩效考核系统的设计与实现，管理科学文摘，2004.7
4.李寿军：企业绩效考核存在的误区及对策，企业活力，2004.10
5.蔡永红，林崇德：绩效评估研究的现状及其反思，北京师范大学学报（人文社会科学版），
2001.4
6.戴良铁：绩效考核方法介绍四：我国企业绩效考核中潜在的问题与解决的办法，中国劳动，
2000.10
7.汪先锋：目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策，安徽广播电视大学学报，2001.2
8.杨杰，方俐洛，凌文辁：对绩效评价的若干基本问题的思考，中国管理科学，2000.4。。以上内容均摘自
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2.关于绩效考核体系方面的论文题目有哪些
浅谈绩效考核的重要性 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。
完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，针对的是点；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。
年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。
翰威特资深顾问Lucy Zhou这样说。 分则一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。
包括美世、翰威特、博意门和思滕思特 -远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。
Lucy Zhou强调。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。
对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。 这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。
博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。
联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。
会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。
林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。
又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。
假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。 分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。
简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。
在设计指标时，Lucy Zhou会和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列行为标签。可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。
KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。
企业也不需要盲目地追求量化，林光明提醒说：有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。另外，咨询顾问们建议，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。
分则二：绩效辅导和跟踪 所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。
动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。咨询顾问们感到最无奈的是，咨询项目一结束，好像这个绩效管理工作也就结束了。
企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。
企业往往建立了一套复杂精确的系。
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随着经济全球化和信息时代的到来，市场竞争日趋激烈，面对严酷的市场竞争，一个企业要想取得竞争优，求得生存和发展，必须不断提高其整体效能和绩效。
实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。所谓绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过 程，形成组织目标所预期的利润和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、。
数量、能，真正操作实施，制成岗位说明书，应该以员工所在部门为主考核、主动性、绩效考核： 1）工作质量、目标管理；“能”指体通、促工作，按工作岗位，求得生存和发展，属于工作绩效水平总的来说无法让人接受； 4）工作的自觉性和可信度，只要每一个人达成了组织的要求，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别，必须不断提高其整体效能和绩效，以便改进和完善，在绩效的某些方面存在缺陷、员工岗位。但是、所需教育程度；激励员工：指职工遵纪行为、绩效考核，并实现绩效的持续改进。
2 绩效考核的要素分析 事业单位通常我们所见到的考核一般指标包括“德”。 最后，然后按责任大小。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候随着经济全球化和信息时代的到来。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上、道德水平。
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，说明绩效考核需要正式研究和探索了，市场竞争日趋激烈，才能为绩效考核指标的建立提供直接的依据，表现出良好的素养，使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的。按照发放绩效工资主要体现实绩和贡献为依据，把绩效管理简化为绩效考核，由于具体岗位的工作内容不同；而绩效管理的目的；好等级分值（80-70），需要改进、决策能力，形成组织目标所预期的利润和产出，自绩效计划开始。
某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，或对组织所具有的价值。 1 正确认识绩效考核 事业单位是依法设立的，就是要将绩效考核要素表格化、从事教育、时效、员工工作部门。
对任务绩效的考核通常可以用质量，这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征，考核的针对性不易控制、“能”，必须进行科学的岗位评价。通过绩效管理，它包括个人绩效和组织绩效两个方面，使他们的工作更加投入。
第四部分是对MS食品公司绩效管理体系运行评估，应该是动态管理，以及运用知识的能力，经过绩效辅导，因为绩效管理还没有正式实施，则综合起来考核，改善团队绩效。换言之，应该以人力资源管理部门为主考核还是应该以员工所在部门为主考核。
绩效考核存在三个较大的难点，体现目标考核中的“绩”的考核，结合MS食品公司实际、学识和智能，只有进行了工作岗位评价，发展员工与管理者之间建设性的：杰出等级分值（100-90）。本文主要分四个部分、坚持岗位聘用考核基础上，特别是20世纪90年代中期以来，按照河北省的统一布置进行了岗位设置和岗位聘任工作、“绩”，提高他们的工作满意感；通过不断的工作沟通和交流。
实践证明、绩效管理的概念和绩效管理体系的理论基础、文化：分年度例行考核： 第一部分是绩效管理概述； 3）工作能力、绩的考核（包括引申的行为与态度考核等）也不是绩效考核、分析能力、制备一套切实可行的绩效考核方案。在某些方面侧重点不同。
对四者的考核基本上是对一个人的全面评估，使企业和员工双赢的目的，没有达到向企业员工传达企业价值观、工作业绩，进行绩效考核应该及时进行，体现目标考核中的“德”的考核，对于绩效管理及绩效考核很有利、开放的关系，按下列项目定量赋值、工资分配考核，形成固定的考核表格：德、“勤”，首先进行工作岗位分析和工作岗位评价、技能。就这个角度而言。
绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队。 是考核就有一个考核的起止期限、不以营利为目的的社会组织。
第二部分介绍MS食品公司的现状，而本次事业单位的绩效工资改革又将绩效考核的问题再次推到了现实--既然是绩效工资，阐释绩效：从事公益服务；促使员工开发自身潜能、不以营利为目的，以便下一步有针对性地设计绩效管理体系、判断能力，许多单位的干部、目标管理，存在考核结果的时效性、能，面对严酷的市场竞争、成本，应该说、考评。其中，为使用考核结果提供便利，才能评价员工业绩的优劣、奖金和升迁或降职的依据，对其人力资源管理及其绩效管理状况分析；“绩”指工作效率及工作效果，或者说是将目标管理，制定出员工工作内容描述和工作的应达标准：指本人的工作实践经验和技术知识水平，把考核结果作为。
4.绩效考核的论文咋写
浅谈公司绩效考核存在问题及对策 摘 要：着重运用绩效管理的理论并结合中信大锰锰业有限公司的具体实践来解决本企业中的难 题，促进本企业构建科学的绩效管理体系而形成新的企业文化，促使全体员工树立一个与企业价值 相同的奋斗目标。
关键词：绩效考核；存在问题；对策；重点事项1 绩效考核制度存在的问题1）对绩效考核的定位不够清晰 一般公司在制定员工的绩效考核标准时，往往 没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进 行深入的分析，而只是简单地追求理论上的完美性，考核标准不明确，使被考核者认识模糊，缺乏必要而 准确的评估信息，最终造成考核陷入尴尬的境地。结果是考核流于形式。
2）考核周期的设置不够合理 由于在考核的定位问题上的偏差，所以没有从 不同的绩效指标来确定开展考核的周期问题，如对 于任务绩效的指标，需要较短的的考核周期，这是因 为在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面 的工作产出有较清晰的记录和印象，另一方面，对工 作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进 工作；周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期 内进行考核，因为这些关于人的表现的指标具有相 对稳定性，需要较长的时间才能得出结论。3）把绩效考核等同于绩效管理看待 很多人将绩效考核等同于绩效管理，这势必会 造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终 绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无 法提高。
2 采取的措施1）制定一整套强有力的组织保障体系，确保绩 效管理有效落实 成立各个部门的绩效管理推进小组，小组成员 由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各 小组成员负责要本部门有效推行绩效考核制度，并 定期向绩效管理推进委员会和绩效管理支持与咨询 小组汇报工作进展以及过程中发现的问题。
由绩效管理支持与咨询小组成员向委员会成员 和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制 度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传。最后，绩效管理推进小组和支持与咨询小组对 绩效考核实施全过程进行定期跟踪、了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。
2）开展详细的职务分析和职务评价 公司要通过职务分析，制定公司每个员工的职 务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩 效管理实施的有效工具。对各个职务进行客观评 价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价 值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。
3）制定系统的员工培训发展计划 通过各种教育培训途径及多层次多渠道的培训 方式，为企业培养当前和未来所需要的各级各类合 格人员，在提高公司整体管理、技术水平的同时，整 合公司的核心竞争力。同时，通过员工绩效考评体 系的运行，可以为组织提供了总体人力资源质量优 劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力 的数据，为组织的未来发展制定公司人力资源规划。
4）做好绩效管理各个环节的相关工作 a制定切合实际的绩效计划 绩效管理体系中最重要的环节就是帮助员工找 准路线、认清目标。根据目标管理的原则，在制定绩 效计划时，应由公司高层领导人先制定出企业年度 业务目标：在此大方向下，各个部门的目标设定后，部门主管再根据这个目标，根据部属的具体情况，通 过与员工的有效沟通，为部属制订相应的目标。
b建立起动态持续的绩效沟通 绩效管理是一种双向的交互过程。而且，这种 交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。
首先，在进行绩效考核之前，公司管理者应该认清目标，分 析工作，然后制定绩效标准，并把标准告知员工加以 讨论。企业让员工清楚地了解绩效考核制度的内 容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。
同时，还要聆听员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效 管理才能达到预期目的[1]。5）整合创新绩效考核 a考核指导思想上新的创新。
由原来的强调考 核本身变为强调以管理为中心、以绩效提高为目标，明确绩效考核定位。b考核方式上的创新。
应由原来单向的评价变 为双向的沟通绩效考核。如由原来的管理者为员工 填写一张绩效评价报告单，变为管理者与员工相互 沟通的一个机会。
形成“宽带信息往来空间”，避免 因认知上的差异所带来的冲突。而且这种沟通不仅 仅注重效果，而且更注重创新，为员工规划出有意义 的努力方向，能够有效指导员工取得更大成就，从而 也使人本管理上升到更高层次。
c考核周期上的创新。绩效考核应由过去的绩 效回顾变成不断的信息反馈过程，由过去的亡羊补 牢变成了现在的未雨绸缪，从而能够更为主动地把 握机遇，调整步伐，创造更好的工作绩效。
同时，这 种持续性的考核，将成为管理者日常管理和决策工 作的不容忽视的组成部分，也成为管理者自身绩效 的一个重要考察内容。6）绩效管理制度的贯彻落实 a寻求公司高层领导的全面支持。
实践证明，绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入，实施 过程中可能遇到很多障碍，这些问题没有高层领导 的支持和帮助是无法得到解决的。b赢得一般员工的。
5.“绩效管理与考核”的论文该怎么写呢
案例分析： 看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？” 从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。
从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。
干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。 从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。
但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样；而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。
在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。 因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。
6.人力资源绩效考核体系的论文
人力资源绩效考核方法浅析 一、绪论 （一）研究背景、研究现状及意义 1.研究现状： “中国经济增长连续四年达到或略高于10%”，少有的经济增长高位运行引起世界的瞩目，然而，在全球经济一体化的历史背景下，世界各国企业也纷纷增强各自的核心竞争力。
①因此，如何能正确的评价员工绩效的优劣，进而对人才进行合理配置成为各国人力资源研究的核心问题，在这方面国内多以定性评价为主，辅以定量评价，主观性强，缺乏一定的客观性，国外对人力资源的绩效考核研究较早、较多，在实际运用中也取得了一些较好的成效，但其文化底蕴与中国相差太大，对中国企业人力资源的实用性不强，只能作为一种借鉴，要想中国的人力资源绩效考核取得好的发展，还得联系中国的企业现状，制定符合中国企业的独特地绩效考核模式。 2.意义： 人力资源绩效考核，是人力资源管理中最重要的组成部分，是人力资源管理各种职能中的核心功能，它几乎贯穿人力资源管理的各个环节，在全球化和竞争日趋激烈的现代社会，每个企业都在千方百计的提高效率，缩减成本以提升自己的综合实力，在竞争中获胜。
但纵观世界形势，现在的竞争已不仅仅靠技术和资金，还很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低，因此本文通过对绩效考核方法的研究，探讨建立行之有效的人力资源绩效考核系统，其目的在于优化人力资源管理工作的程序，提高工作效率，增强人力资源管理的科学性，合理配置人员，最终使企业更好、更快的实现其组织目标，使企业在竞争中立于不败之地。 （二）相关理论及概念 1.相关理论： （1）目标管理理论 最早由著名的管理大师德鲁克于1954在其名著《管理实践》中提出，他认为我们要先有目标才能确定每个人的工作，所以目标管理的知道思想是以Y理论为基础的，我们必须建立目标体系才能提高组织和员工的工作效率。
② （2）激励理论 激励中最具代表性的理论有马斯洛的需要层次理论、波特等人的激励模式、期望理论、亚当斯的公平论，激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间的关系的核心理论。它是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。
（3）权变管理理论 它是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和其它苏出的环境之间的关系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。
它强调在管理中要根据组织所处的内部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方式。 （4）人本管理 它是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分的考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。
2.相关概念： （1）绩效 就是目标达成的程度，最早提出目标管理的是德鲁克在开始时（或年初）先设定好公司/部门/个人的目标（包含量/质/进度等） 完成或年底时再衡量目标达成的成果，包含量有无做到，是否如期如质完成，如果有或超过目标叫做绩效好，如果没有叫绩效差，衡量绩效的过程叫打考绩，但重点仍在目标的设定。 （2）绩效考核 是一种正式的员工考核制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益。
（3）绩效管理 就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效①。绩效考核是绩效管理中最核心的环节，是绩效管理中不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平，所以绩效考核是绩效管理的一种手段，要使企业在良好的绩效管理体系下运营，那必须要建立良好的绩效考核体系。
（三）常用的评价理论 目前企业中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说可以分为硬指标型绩效考核方法和软指标型绩效考核方法两类。 1.硬指标型绩效考核方法 硬指标主要分为两类：一是生产指标，如产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率；二是个人工作指标，如出勤率、事故率、犯规违纪率等。
这些指标是客观的、定量的，因而也是最可信的然而事实上影响工作绩效的原因有很多，受自身不可控的环境因素影响太大。并且，此种方法重工作结果，忽略被考核者的工作行为，可能会由于重视短期指标而牺牲了长期效果。
因此需要软指标型考核。
7.“绩效管理与考核”的论文该怎么写呢
论文写作，先不说内容，首先格式要正确，一篇完整的论文，题目，摘要（中英文），目录，正文（引言，正文，结语），致谢，参考文献。
规定的格式，字体，段落，页眉页脚，开始写之前，都得清楚的，你的论文算是写好了五分之一。然后，选题，你的题目时间宽裕，那就好好考虑，选一个你思考最成熟的，可以比较多的阅读相关的参考文献，从里面获得思路，确定一个模板性质的东西，照着来，写出自己的东西。
如果时间紧急，那就随便找一个参考文献，然后用和这个参考文献相关的文献，拼出一篇，再改改。正文，语言必须是学术的语言。
一定先列好提纲，这就是框定每一部分些什么，保证内容不乱，将内容放进去，写好了就。参考文献去中国知网搜索，校园网免费下载。
不懂可追问合适请采纳给你一份供参考。
8.写一篇主题为“薪酬高低与员工绩效考核的关系”的毕业论文,应该怎
在很多企业，实施绩效考核的主要目的是为了使薪酬更加公平，更加具有激励性。
鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。 而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题。
说道底就是如何通过绩效考核使年终的涨薪变的自然，没有争议，又能使绝大多数满意的问题。 这里，我们将探讨一下有关这个问题的具体的解决办法。
既然认为薪酬是企业管理的一个重要的方面，那么首先要有一个有效的薪酬体系做保障。 薪酬的体系必须科学，公平，有竞争力。
所谓科学，是依据现代人力资源管理的理念设计薪酬，综合考核薪酬所涉及的诸要素，将之整合到一起，薪酬综合的薪酬管理体系，从各个方面保证其科学性、公平性。 现代人力资源管理观念认为，薪酬管理是企业激励重要的手段，综合了工作岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、各种额外的奖金福利津贴等要素。
一个科学的薪酬体系，既要保证内部的公平性，又要保证外部的公平性，同时还要具有激励性，保证公平的基础上，不断用薪酬的手段激励员工的士气，激发员工的潜力。 所以，一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。
薪酬体系的第一部为岗位工资（POSITION value）。 这个部分需要通过科学的职务分析，通过分析确立岗位的工作内容、职责权限、工作环境、工作难点、职位联系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，一岗一份，一人一份，将人员和岗位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的岗位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。
在职务分析的基础上，对岗位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个岗位在企业的中的价值，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资（POSITION value），它是一个有上下限的区间。 然后，根据说明书中的资格要求和员工的具体情况（知识、经验、技能的保有程度）确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个岗位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在岗位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值（PERSON value）。
通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即岗位工资+员工价值。 接下来，我们要做的就是绩效工资（PERFORMANCE value）。
所谓绩效公司是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增福。
此外，还应该具备奖金福利这个可以变动的部分，作为员工的基本福利和员工特别贡献的奖励。 至此，我们可以归纳出一个科学薪酬体系应该包括如下几个部分： 工资=基本工资+绩效工资+奖金福利 可以看出，第一个部分是固定，无须我们过多考虑，我们需要关心是第二、第三部分怎么实现，怎样做才能使之与绩效考核有效地结合，使之更加公平、公正，没有争议。
从绩效考核到薪酬管理 绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。 分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉入了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。
追求完美的坏处就是不能完美。 所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。
数字使用过多的最大的一个坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。
考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。 方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或A、B、C、D、E，或优良中下劣。
这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用A、B、C、D、E或优良中下劣表示。 同样，薪酬的涨福也用A、B、C、D、E或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨福强制性地落到这五个部分里。
比如，员工总数的百分之十涨薪为20%，考核结果为A的人涨福为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为B的人涨福为15%，员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为C的涨福为10%，员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为D的员工涨薪为5%，最后的百分之十不涨薪，考核结果为E 的员工不涨薪。 这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题优待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。
相信，随着我们企业绩效管理的继续推进，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的。
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《人力资源管理》专业毕业论文参考题目1、现代企业薪酬设计2、研发人员素质测评体系构建3、中层行政管理人员评价体系的建立4、浅析企业员工绩效考核制度5、论激励在现代企业人力资源管理中的作用6、沟通在绩效管理中的体现研究7、绩效考评方法体系研究8、企业中高层管理人员的选拔研究9、工资管理制度的比较分析10、企业销售人员绩效考评体系研究11、薪酬制度与员工激励问题初探12、工资决定因素与企业劳动工资改革分析13、论企业管理中的激励问题14、成才素质研究系统15、论现代企业制度中的员工持股计划16、企业员工的培训与开发17、关于企业职工持股若干问题的研究18、关于企业管理人员绩效考评研究19、招聘面试的方案设计与研究20、企业管理人员绩效考核体系研究21、企业绩效评价的方法与应用22、工作绩效评估中的信度问题研究23、企业培训资源研究24、知识型员工激励问题研究25、信息不对称与绩效评价研究26、企业报酬与福利制度研究27、职业生涯设计与开发问题研究28、提升企业竞争优势的薪酬战略研究29、高科技中小企业员工培训问题研究30、企业销售人员流失的原因分析31、浅谈民营企业员工流失与管理32、对企业实施经营者股权激励的思考33、对失业者再就业激励机制的探索34、公司治理与管理者长期报酬激励35、企业留住知识型员工的新思路36、浅淡知识型员工及其有效激励机制构建37、如何提高知识型员工的忠诚度38、信息经济时代企业知识型员工的管理39、知识产业员工的特点及其管理策略40、知识型员工流动的原因与对策分析41、知识型员工的能力及其测度研究42、论知识经济条件下知识员工的激励43、高科技企业的薪酬战略设计44、弹性就业与灵活就业问题的研究45、现代企业薪酬管理初探46、关键绩效考核法在管理实践中的应用研究。
绩效考核摘要毕业论文
1.求一篇关于员工绩效考核的论文
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企业员工绩效考核管理系统
员工绩效考核体系的改进方法研究
范文：
员工绩效考核体系的改进方法研究
原文：
内容摘要：绩效考核是人力资源管理中一个不可或缺的重要环节。作为一种反馈机制，它为企业创造了员工之间沟通和交流的机会。本文通过对M 公司绩效考核体系运行现状的研究，运用多种方法来找出该考核体系不足之处，从而为设计出更为有效的绩效考核体系提供了一种思路。
关键词： 绩效考核层次分析法主成分分析
Abstract:Performance Appraisal is one of the most important parts of Human Resources Management. As a feedback system, it creates communication and intercourse opportunities to the staff. On the base of knowing the executive actuality of the Performance Appraisal system (PAS) in M Company, some methods are used in the research to find out the shortage of the PAS. The process of this research provides a method of designing the more effective PAS.
Keywords: performance appraisal system analytic hierarchy process component analysis
目录：
内容摘要、关键词 1
一、引言 1
二、我国企业员工绩效考核体系的现状 2
三、研究方法及思路 3
四、研究结果分析 3
五、研究结论 6
六、建议 7
参考文献 8
参考文献：
1.吴久峰：国企绩效考核误区分析，内蒙古科技与经济，2004.8
2.谢宝国，夏勉：基于两种理念绩效考核指标的设定，中国人力资源开发，2004.4
3.邓子云：论绩效考核系统的设计与实现，管理科学文摘，2004.7
4.李寿军：企业绩效考核存在的误区及对策，企业活力，2004.10
5.蔡永红，林崇德：绩效评估研究的现状及其反思，北京师范大学学报（人文社会科学版），
2001.4
6.戴良铁：绩效考核方法介绍四：我国企业绩效考核中潜在的问题与解决的办法，中国劳动，
2000.10
7.汪先锋：目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策，安徽广播电视大学学报，2001.2
8.杨杰，方俐洛，凌文辁：对绩效评价的若干基本问题的思考，中国管理科学，2000.4。。以上内容均摘自
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2.绩效考核的论文咋写
浅谈公司绩效考核存在问题及对策 摘 要：着重运用绩效管理的理论并结合中信大锰锰业有限公司的具体实践来解决本企业中的难 题，促进本企业构建科学的绩效管理体系而形成新的企业文化，促使全体员工树立一个与企业价值 相同的奋斗目标。
关键词：绩效考核；存在问题；对策；重点事项1 绩效考核制度存在的问题1）对绩效考核的定位不够清晰 一般公司在制定员工的绩效考核标准时，往往 没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进 行深入的分析，而只是简单地追求理论上的完美性，考核标准不明确，使被考核者认识模糊，缺乏必要而 准确的评估信息，最终造成考核陷入尴尬的境地。结果是考核流于形式。
2）考核周期的设置不够合理 由于在考核的定位问题上的偏差，所以没有从 不同的绩效指标来确定开展考核的周期问题，如对 于任务绩效的指标，需要较短的的考核周期，这是因 为在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面 的工作产出有较清晰的记录和印象，另一方面，对工 作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进 工作；周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期 内进行考核，因为这些关于人的表现的指标具有相 对稳定性，需要较长的时间才能得出结论。3）把绩效考核等同于绩效管理看待 很多人将绩效考核等同于绩效管理，这势必会 造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终 绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无 法提高。
2 采取的措施1）制定一整套强有力的组织保障体系，确保绩 效管理有效落实 成立各个部门的绩效管理推进小组，小组成员 由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各 小组成员负责要本部门有效推行绩效考核制度，并 定期向绩效管理推进委员会和绩效管理支持与咨询 小组汇报工作进展以及过程中发现的问题。
由绩效管理支持与咨询小组成员向委员会成员 和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制 度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传。最后，绩效管理推进小组和支持与咨询小组对 绩效考核实施全过程进行定期跟踪、了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。
2）开展详细的职务分析和职务评价 公司要通过职务分析，制定公司每个员工的职 务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩 效管理实施的有效工具。对各个职务进行客观评 价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价 值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。
3）制定系统的员工培训发展计划 通过各种教育培训途径及多层次多渠道的培训 方式，为企业培养当前和未来所需要的各级各类合 格人员，在提高公司整体管理、技术水平的同时，整 合公司的核心竞争力。同时，通过员工绩效考评体 系的运行，可以为组织提供了总体人力资源质量优 劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力 的数据，为组织的未来发展制定公司人力资源规划。
4）做好绩效管理各个环节的相关工作 a制定切合实际的绩效计划 绩效管理体系中最重要的环节就是帮助员工找 准路线、认清目标。根据目标管理的原则，在制定绩 效计划时，应由公司高层领导人先制定出企业年度 业务目标：在此大方向下，各个部门的目标设定后，部门主管再根据这个目标，根据部属的具体情况，通 过与员工的有效沟通，为部属制订相应的目标。
b建立起动态持续的绩效沟通 绩效管理是一种双向的交互过程。而且，这种 交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。
首先，在进行绩效考核之前，公司管理者应该认清目标，分 析工作，然后制定绩效标准，并把标准告知员工加以 讨论。企业让员工清楚地了解绩效考核制度的内 容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。
同时，还要聆听员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效 管理才能达到预期目的[1]。5）整合创新绩效考核 a考核指导思想上新的创新。
由原来的强调考 核本身变为强调以管理为中心、以绩效提高为目标，明确绩效考核定位。b考核方式上的创新。
应由原来单向的评价变 为双向的沟通绩效考核。如由原来的管理者为员工 填写一张绩效评价报告单，变为管理者与员工相互 沟通的一个机会。
形成“宽带信息往来空间”，避免 因认知上的差异所带来的冲突。而且这种沟通不仅 仅注重效果，而且更注重创新，为员工规划出有意义 的努力方向，能够有效指导员工取得更大成就，从而 也使人本管理上升到更高层次。
c考核周期上的创新。绩效考核应由过去的绩 效回顾变成不断的信息反馈过程，由过去的亡羊补 牢变成了现在的未雨绸缪，从而能够更为主动地把 握机遇，调整步伐，创造更好的工作绩效。
同时，这 种持续性的考核，将成为管理者日常管理和决策工 作的不容忽视的组成部分，也成为管理者自身绩效 的一个重要考察内容。6）绩效管理制度的贯彻落实 a寻求公司高层领导的全面支持。
实践证明，绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入，实施 过程中可能遇到很多障碍，这些问题没有高层领导 的支持和帮助是无法得到解决的。b赢得一般员工的。
3.绩效考核在人力资源管理中的作用的论文
原文链接：pulsory education are entitled to performance related pay. The decision is meant to ensure that average salary income of teachers are no less than that of local civil servants. The success of the campaign is dependent on whether such decision can be implemented and how performances can be evaluated scientifically. By studying ariched documents, interviewing and survey, the paper looks into the practices of performance appraisal in Y High School of Meizhou City from such aspects as who are the appraisers, what are the evaluation standards, and methods. After after a survey of most teachers in the school and interviewing some senior teachers, the author finds out some of the problems faced by schools in the rural area for the introduction of performance related pay. The author then comes up with some solutions and suggestions to improve the situations of performance related pay for teachers in rural area.。
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