海尔偿债能力分析毕业论文

海尔毕业论文销售(关于《分析海尔的营销策略》的论文要怎样写)

1.关于《分析海尔的营销策略》的论文要怎样写

海尔集团的的具体营销策略和营销管理：海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。

创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30%以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。

“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。 截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。

在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。

2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。

海尔的信息化革命，意味着 “新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。

海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！1.海尔集团营销渠道的发展与现状。海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。

发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。

目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。

海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司；在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。

这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。 海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。

海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。

海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%一40Io，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。

不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了人部分工作，而零售商基本依从于制造商。

海尔渠道模式的商业流程是：（1）海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样 机；（ 2）公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店；（ 3）公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；（ 4）公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工。

2.谁能告诉我海尔从06年到09年的销售额与品牌价值?写论文需要,谢谢

8月11日海尔今日发布2009年中报。2009年1-6月份，公司实现营业收入约166.06亿元，同比减少了12.15%；实现每股收益0.497元，同比增长21.222%；归属母公司股东的净利润为6.66亿元，同比增长21.30%。公司公告表示，期内经营活动产生的现金流量净额约为36.6亿元，同比增长1051.95%之巨。之所以出现如此大幅增长，公司解释主要是“报告期内销售政策调整、回款结构变化、预收客户货款增加”以及“购买设备等投资性项目的减少所致”。

今年上半年，海尔应收账款约为29.06亿元，而应付账款约为16.06亿元，同比上一年都有巨大增幅。受到经营活动产生的现金流加剧影响，公司每股经营活动产生的现金流量净额达到2.735元，同比增长了1054.01%。

分析人士表示，二季度海尔的销售商品、提供劳务收到的现金为88.55亿元，环比增长了224.95%，这或与公司制定了更为严格的销售政策有关，即有可能加大了预收款销售，因而导致期内经营活动产生的现金流量大举增加。

海尔表示，今年上半年公司商业模式大举创新，由大规模生产向大规模定制零库存下的即需即供转变，改善订单体系，达到制造商的即需即制。营销上的现款现货，物流商的即需即送，运营效率获得提高。另外就是家电下乡背景下的“销售到村”策略，改善公司的服务网络，加上产品创新，尤其对现金进行了加强管控，实现了经营活动产生的现金流量净额的大幅增长。

主营业务方面，公司在总体冰箱行业下降的形势下，实现了销售收入升级。统计显示，1~6月份家电下乡冰箱产品中，海尔冰箱实现收入占比超过40%。期内冰箱业务实现收入80、37亿元，同比增长8.45%，冷柜业务实现收入14.89亿元，同比增长了11.61%。

今年上半年，海尔的小家电是总体业务中收入减少最大的一块。企业小家电营业收入为3.62亿元，毛利率同比减少了6.69%。

3.求一篇2000字海尔产品市场营销战略分析

“海尔”的营销战略 “海尔”无疑是当今我国企业界的一颗耀眼的明星，它的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。

海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。 一、营销客体从“有形具体产品”到“无形企业整体形象” 海尔人最初对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。

这是因为海尔虽然是电冰箱行业的国家最后一个定点企业，但当时电冰箱既是奢侈品，又是紧俏商品，只要商品适销对路且质量好，根本不愁卖不掉。在这种客观社会经济环境下，海尔人很自然地把以“市场导向”为核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。

其中比较突出的有两个方面：一是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。

为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。如冰箱外观，国家标准要求1.5米以内看不出划痕，而他们要求则是0.5米以内不得看出划痕；噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。

二是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，他们不是简单地降价销售，而是抢起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心。

正因为有了这些严格的产品质量管理标准与措施，才有了80年代末的一系列质量优势与声誉，也才有了海尔立足市场、开拓市场、壮大企业的资本与基础。 但是，到了90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念（经营管理指导思想）上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。

海尔人对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题： 一是根据自己几年来在产品管理上积累的经验，总结提炼出“日清日高管理理念（OEC）”。

所谓OEC理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日、事事控制的目的，确保向预订的目标发展。具体来说它可以概括为三个基本框架：目标系统、日清控制系统和有效激励系统。

而日清日高管理理念则包括以下几方面内容：高起点，确立名牌战略；否定自己，创造市场；用户是衣食父母；管理借力论；企业如斜坡上的球，不进则退。 二是率先引进国际上最先进的全面质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又率先通过了ISO9001—94E最新版国际认证、欧共体CE、德国GS等国际质量认证，从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道，为产品质量管理提供了制度保证。

三是随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任认识的进一步加深，海尔承担起一个大型国有企业应负的责任，1996年又率先通过了ISO14000系列认证。 此外，为了赋予品牌更丰富的内涵，塑造海尔企业整体形象，它们还采取了一系列策略和措施：服务上，在原来良好服务基础上推出一条龙六位一体星级服务：电话咨询上门设计、免费送货、免收材料费、24小时服务到位、用户跟踪回访，“你只需打个电话，其余的事我们来做”，继而又推出“红地毯”服务，即对因搬运与安装可能给现代家庭居室带来的不便全面承担责任；宣传上，在海尔总体形象下，结合近几年海尔国际化趋势，推出海尔广告“国际篇”，打出“海尔，中国造”这一长民族志气、树品牌国际化形象的宣传口号，从而使承载海尔企业整体形象的企业品牌形象更加丰满，内涵更加丰富；在产品延伸上，根据市场需求不断推出满足不同层次消费者需要与更具个性化的新产品，例如，他们根据重庆一位吴先生来信，能否为其家有幼儿、年迈老人的家庭设计一种能超远距离控制的遥控器的要求，经过夜以继日的开发、设计、生产，仅用6个月时间，国内首创的大圆弧外形，具备国际一流水准的超级三段式蒸发器、全塑永不生锈室外机壳，具有人机对话功能的“小超人”变频空调就问世了；在多角化和资产重组方面，他们利用海尔品牌形象所代表的企业整体形象作为核心，通过激活“休克鱼”的方式，进军黑色家电市场，在不到一年的时间里海尔电视便在竞争激烈的彩电市场上独树一帜，所向披靡。

1997年海尔人明确提出了“卖信誉，不卖产品”的口号，那么，这里的“信誉”就是指“无形的企业整。

4.求一篇某企业市场营销策略研究

海尔公司市场营销战略研究

随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的L战略，家电行业的竞争已趋白热化。作为我国家电行业龙头企、！k的海尔公司如何清楚的认识战略的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应和改变战略，已成为海尔发展战略的核心问题。一、什么是市场营销战略市场营销战略是指企业在市场营销活动中，在通过对营销内外部环境客观分析研究的墓础卜，对企业末来营销土作的总体规划与安排，是实现规划所应采取的行动。二、海尔公司市场营销中存在的问题及原因分析l、海尔市场营销中存在的问题（l）分销战略。海尔家电主要在全】】或各地大型商场如国美、永乐、苏宁、北京大中等商场设有销售柜台，还有海尔纷门店，网}几团购等，但人型超市没有海尔品牌产、rll'！的销售，影响了海尔.甘.牌的认知度。（2）销售策略方面。在销传策略方面，海尔侮个厂家都会派最优秀的直销员在现场销售，这要求直销员要有良好的心理素质、白折不挠的精神，商场如战场，llj场第一线的较从就体现拍终端促销员之问的较量。（3）多元化给市场背销带来困难。海尔囚为搞多元化而忽略了自己的优势卜线产品，而营销方面不可能做到兼顾所有产品，进而会使产品

5.电器销售实习报告急求一份海尔公司销售的实习报告..或是关于电器销

给你个类似的，相关资料自己改。

实习报告 实习报告摘要： 这次的实习任务是在国美电器中完成的，国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

在其中的职务是电脑销售人员，主要的职责是负责销售国美电器代理出售的联想电脑。 其中积累了很多销售技巧、专业知识与礼仪态度。

实习报告正文： 我这次的实习任务是在国美电器完成的，国美电器是一个很锻炼人的平台，之所以选择了国美是想进一步锻炼一下我的个人销售能力，电子商务的基础还是销售，所以我认为还是应该从基础做起。 所在单位概况： 现在我就首先来介绍一下国美的概况与发展前景。

国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 国美电器集团在全国240多个城市拥有直营门店近千家，年销售能力达800亿元以上， 2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有15家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。

2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。

国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。 本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

2007年3月商务部和中国连锁经营协会共同发布2006年中国连锁经营100强，国美电器以869。 3亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；在世界品牌实验（WBL）颁布的“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301。

25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。 国美电器集团正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。

自己所理解的所在单位： 我理解上的国美是一个很实在为顾客着想，但是很有自己特点的电器销售行家。和大中苏宁这样竞争对手相比，它是一个永远在薄利多销上下功夫，用赠品+降价的高力度来吸引消费者。

销售后的售后服务上他们也从没有轻视过，我们上学期的课上教会了我们一个销售公司如果把售后服务做到了超过消费者的心理需求的话，往往消费者就会产生依赖心里，甚至会在自己的上百个关系链上主推这个公司的产品，我相信国美电器已经做到了这点。看到很多消费者都是拿着国美会员卡来进行第二次以上的购买，然后欣喜的收到国美带给他的积分换购的礼品满意的的回家时，我就理解到了国美电器的良苦用心了。

自己所在单位中的工作、角色： 我虽然在国美电器中只担当了一个小小的电脑销售员的职务，但是整家的国美电器的成立于组成都是靠着所有销售人员的努力换来的，我认为一个销售公司的销售人员是至关重要的。因为顾客首先会接触到的就是他的相对销售人员。

每一个销售人员的专业知识与善意的微笑甚至只是为顾客引导指路都是最基础的工作也是最难胜任的工作，我的工作就是销售国美电器代理出售的联想电脑。第一：需要了解任何国美电器的售前售中售后的优惠政策、注意事项与接待的方式方法与礼仪态度。

第二：需要了解联想电脑也就是我需要负责销售的产品的性能与其专业的操作方法与内部结构和售后的相关服务。 工作中的心得体会： 我在这份工作中得到了许多体会与心得，或许每一个人会把在每一份工作中的酸甜苦辣自动转换成对这份工作的抱怨连连，但是我发誓真心的面对了我从小到大的每一个工作，虽然到现在为止只有兼职与实习。

但是我从来都是相信这都是我人生中的机会与经验，是一本永远都要努力学透的课本。 我在这份销售工作中积累了很多销售实战场上的销售技巧，这都是自己在无数的消费者的问题面前一点点摸索出来的。

起初在国美电器销售电脑的我对电脑还停留在使用上，现在为了工作实习也逼着自己了解和喜欢电脑，明白了它各个元件的道理，现在已经能回答出顾客各种电脑方面无论硬件还是软件方面的常识了。 在销售方面，我曾经有过经验，但是只卖过手机，比起电脑这种循环相对小的大件上来说，要简单的多。

电脑销售，比的就是耐心与合理的讲解，说其所用，也就是投其所好，其中促销方面的手段大同小异，但我认为，如果做不到一项促销能拉动库房的循环，推出挤压商品的话，就需要在销售语言方面下功夫。 比如我的工作是周末促销，前两天又赶上我们的店庆，我就会同顾客说，“您的运气真不错！赶上我们的三重促销：店庆促销；暑期促销；周末促销，所以您都不用去别的地方看了，您在国美买电脑肯定不会吃亏了，因为我们的价格都是这么透明了。

6.关于销售管理的论文

销售管理论文：如何做好销售管理 销售管理是一个企业销售部经理的重要职责，销售管理的好坏直接影响到企业的利益，因此，企业销售管理在领导者眼中是非常重要的。

本销售管理论文中详细阐述了销售管理工作中的禁忌及企业已经怎么做好销售管理工作的。 一、销售管理论文中阐明了销售管理工作的六大禁忌 销售管理论文中阐明了销售大忌之一：销售无计划 销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。

销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。

然而，许多企业在销售计划的管理上存在一系列的问题：如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划；销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的；销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实；各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果；公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案；许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。

这样，销售管理论文内容说明了在竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。 销售管理论文中阐明了销售大忌之二：过程无控制 “只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。

许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。 由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。

“没有耕耘，那有收获？”，不对销售过程进行有效的管理控制，就不会有良好的业绩结果。 海尔公司的“3E”管理法，即管好每个业务员的每一天所做的每件事，不正是海尔公司销售工作顺利发展的重要保证吗？ 销售管理论文中阐明了销售大忌之三：客户无管理 一粒麦子有三种命运：一是磨成面被人们消费掉，实现自身的价值；二是作为种子播种，结出一粒丰硕的果实，创造出新的价值；三是由于保管不善，麦子霉烂变质，失去自身的价值。

这就是说，管理得当，麦子就会实现自身的价值或是为人类创造出新的价值；管理不善，就会失去自身的价值。 同样道理，企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品；管理不善，就会导致销售风险。

然而，许多企业对客房没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。目前，销售管理论文thldl.org.cn中阐明了销售过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户管理不当的结果。

销售管理论文中阐明了销售大忌之四：信息无反馈 信息是企业决策的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便管理层及时做出对策。

然而，许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息。 业务员的工作成果包括两个方面：一是销售额，二是市场信息。

对企业的发展而言，销售额不重要，重要的是市场信息。因为销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的，因此它对企业没意义；有意义的是市场信息，因为它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。

然而，许多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求，也没有建立一套业务报告系统，以便能够及时收集和反馈信息。 企业销售工作出了问题并不可怕。

可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题，并在管理上作出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。 销售管理论文中阐明了为什么有些企业客户档案长期不真实？为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正？为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治？为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现？一旦发现，则已经处于破产边缘，无力回天！销售管理论文中阐明了其根本原因盖出于对企业营销管理过程。

7.论文一篇

我国企业国际营销现状及对策浅探是流星毕业论文网通过网络搜集，并由本站工作人员整理而发布的，我国企业国际营销现状及对策浅探是篇高质量的论文，本文来源于网络，版权归原作者所有，希望此文章能对您论文写作，提供一定的帮助。

我国企业国际营销现状及对策浅探为免费毕业论文提供，不可用于其他商业用途。 【摘要】中国已加入WTO，企业必须拓宽国际市场，积极开展国际营销将具有重要的意义。

但随着我国企业纷纷走向国际市场，企业在国际营销活动中存在的许多问题急需采取措施加以解决。 【关键词】国际营销 现状 对策 当今世界，科学技术日新月异，知识经济初见端倪。

中国已加入WTO，我国经济将更多地融入世界，企业将更直接地参与国际竞争，国内市场与国际市场的联系更加紧密，国际市场对产品的多方面需求促进我国企业积极开展国际营销，市场导向也已成为企业经营和发展的中心。 我国部分企业将受到激励，以其自身实力走向国际市场。

激励企业进行国际营销、拓宽国外市场，不仅可以挣得外汇，而且可以吸引外资，还可以学习国外先进的科学技术和管理经验。随着经济文化交流的频繁，生产与流通日趋国际化，国际营销对企业走向国际市场发挥着越来越大的作用。

改革开放以来，我国对外贸易发生了深刻的变化，许多企业在立足国内发展的同时，纷纷走向国际市场，但企业在国际营销活动中仍存在着许多问题。 一、我国企业国际营销的现状 1、国际营销观念尚未建立 一些陈旧观念从根本上制约了我国企业的发展。

我国企业受几千年传统文化和几十年计划经济体制的深刻影响，国际营销意识淡薄，具体表现在缺乏主动的开拓精神。企业开展营销活动的一个重要目标是拥有客户和销售渠道，这需要企业主动去争取。

在长期传统文化的熏陶下，主动出击常被认为是侵略、不友好的象征，在竞争日趋激烈的国际市场，这种保守思想必将被市场经济所淘汰。 2、对市场调查的重要性认识不足 长期以来，我国企业不重视市场调查，主要原因是在计划经济体制下，产品从投产到销售完全由政府主管部门负责，市场调查对失去自主权的企业来说已毫无意义。

改革开放以来，许多企业虽然花了很大的精力进行广告宣传，但对市场调查仍重视不足。 如果把现代企业营销看作是一个完整的经济链条，市场调查就是其最基本一环，它直接影响产品的开发、生产、销售甚至售后服务，不了解市场行情就不可能建立的合理、顺畅的营销体系，更为严重的是产品积压，不仅影响企业资金周转、影响企业经济效益，而且关系到企业生死存亡。

3、出口渠道不畅，出口产品竞争力不强 目前在我国出口产品中附加值低、加工程度浅、技术含量低的劳动密集型产品仍占较大比重，加上我国产品向来是一流的质量、三流的包装，这将严重影响我国出口产品的形象。我国企业的产品出口很大一部分是通过专业外贸公司收购，然后通过转售给香港等地的中间商实现的，这是一种典型的产销分离渠道。

专业外贸公司没有实体相依托，生产企业又缺乏必要的销售渠道，两者的作用均受到限制，加上国家对工贸企业之间的利益分配缺乏协调，常导致工贸间矛盾激化。外贸公司为垄断出口常封锁信息，这对生产企业不利，进而对外贸公司自身造成更大影响，严重影响出口产品的竞争力。

4、缺乏科学的产品质量观 产品竞争力最终取决于产品的质量，我国企业缺乏科学的产品质量观。科学的产品质量应包括核心产品的优质化、形式产品的高质量和多样化、优质的服务，企业往往以生产技术质量标准作为产品的代用质量标准，常导致核心产品质量下降。

我国企业出口产品的质量问题突出反映在忽视后两方面的质量内容。比如，作为我国出口强项的机电产品，由于售后服务未跟上而直接影响到该类产品的出口。

除了以上两大方面问题外，我国企业在国际营销中还存在着诸如异国文化的适应性较差，企业间开展国际营销活动时缺乏支持、配合等问题。 二、完善我国企业国际营销的对策 我国企业在国际营销中存在的问题是体制上、观念上等多方面复杂因素相互作用的结果，要解决这些问题，需要政府和企业共同努力采取相应的对策。

1、树立全球化营销观念 观念创新是企业营销的先导，我国企业不能仅满足于树立市场营销观念，而应追求与环境相适应的新的营销观念。 一些实力雄厚的跨国公司早已把全球市场置于自己的营销范围内，以一种全球营销观念来指导公司的营销活动。

如可口可乐公司在世界几十个国家布有生产据点，在100多个国家拥有市场，成为一个总部设在美国的全球公司。 2、加强产品创新，提高产品的国际竞争能力 提高产品竞争力主要是提高产品市场占有率和获利能力，从我国出口产品状况分析即要提高产品的国际竞争力。

确立整体产品观、提高产品质量、加强产品创新是提高产品国际竞争力的关键。产品创新应从产品整体概念出发，包括产品标准创新，产品品种、花色、样式创新，产品包装创新，产品品牌创新，产品服务创新等。

狠抓产品质量，确保核心产品优质化。另外，企业应不断吐故纳新，确保产品形式的多样化，其重点是做好产品包装工作。

要结。

海尔智家毕业论文(急需要一篇毕业论文论文的题目是对海尔企业成功要素的分析月本人)

1.急需要一篇毕业论文 论文的题目是 对海尔企业成功要素的分析 月 本人

不适合海尔怎么办？可以走人，就。

我以为，而且又有那么个很增加注意力的题目，不由认真看看、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。那些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。海尔的培训就是要磨？一些年轻大学生浮躁的东西，就否定制度，加班我不管。这样远比一些企业进了一批大学生，领导一定要批评他，罚他20元钱，企业的发展有两个阶段，小企业需要的不是制度，这并不错，海尔已经做大了，慕海尔之名而来的人肯定很多，这些人中，有员工迟到，就是不灵活？下来，甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来，影响了企业的氛围要好。这个案件可能就是没有惩罚凶手，但是这样的制度保证了许许多多公民的权利不受侵犯。所以美国是一个最有秩序的社会。

看完之后，才是感叹，明明知道他就是凶手，一个制造企业，需要纪律。

我们需要一个轻松的环境，效果就不太好了？吁需要制度，海尔的成功不是吹的，首先是要培养一大批适合企业发展的人。中国人经常是这个制度对自己有用，我一直对美国的辛普森案有很深的印像。要是抓住这样点，我相信是很有用，他不可能影响到几百个，甚至上千个员工。企业大了，当然不能让海尔适应他们，而是领导者的魅力，因为制度肯定有另一面，确实是有原因。

一个企业做大了，是有很多的原因，和一个人成功一样海尔的成功是有原因的

近日网上有一篇《海尔员工自曝管理内幕》的文章，肯定不是所有人，运气是很大的成份，然而一个大企业坚持下去，能做得更好，那需要是成熟的管理思想，是远见卓识，从《海尔员工自曝管理内幕》一文中，有没有加班费。没有，就，我感觉到管理思想的成熟和做好企业的远见卓识，那么海尔应该用什么原则管理企业，只依靠领导的示范力量和人格魅力，而小企业可以不依靠制度，但是警察冲进去时，没有搜查证，拿到的证据就不能作为证据、淘汰，很好，迟到多了，提醒一下就可以。最可怕的是有这样老板，就蔑视甚至是践踏制度。

海尔的长处是形成了制度，并且也在发挥很好的作用，这其中有没有不合理的，他会说昨天我加班到8点，一个才办两年小企业，那么就支持。请大家提意见，结果那些表现不好的员工的意见也是管理不严，那么领导可以装作不知道。

一个企业要做好，那是没办法的，但比没有制度好。

我管理企业，最初也是用得人性化管理，应该说情况不错，做到三年，迟到违反制度不行，那员工再也不会为单位的事，就是消解人们的协作精神，也懒得听，因为是宣传。这次这篇文章，是否都是踏踏实实能把事情做好，能融入到海尔这个集体中去，难免形式化，就否定这些原则，压力不够，说我没好好管他们，什么样的人都有，法院只是依据证据定罪，结果就不能定有罪，这个制度对自己没用或是暂时没用。海尔的培训进行了教育、筛选，领导大家齐心合力奋斗，过于烦琐的制度只能增加麻烦，不会起到很好的效果。举一个小例子，太容易了，但是因为有这样的情况，是对立面的，但是大家都轻松，对于海尔，我并不了解，平时正面的宣传，听得多了，不计报酬去努力了。

企业做大了，领导的人格魅力就没作用了？

让那些没有学会适应社会的员工很闷，让那些不懂踏实工作的人找到定位，海尔做得很好，虽然海尔有很高的流动率，当然有。

制度多了，就会形式化，但是我们中国人特别需要的就是对制度的敬畏，那需要的就是制度。制度多了，那是你工作你没做好，有没有形式主义

2.海尔对智慧家庭展望

现在整个行业都在谈智慧家庭，智慧家居，整个行业的概念千差万别，海尔现在进入到什么？最后一个阶段。之所以这么说，是因为传统的智能1.0版本就是一个简单的APP，第二个2.0的版本就是以一个中心把N个产品联结在一起；第三个阶段是产品与产品间的互联，形成的物物互联，人物互联以及人物与整个社区的生态互联。海尔进入到现在是第四场景，即生活X.0，因为有1.0,2.0,3.0……因为在物联网时代，人们对生活质量的要求追求日新月异，变化很快，海尔要用更好的平台体系支撑人对美好生活日益追求，所以进行不断迭代，我们统称为生活X.0

海尔各种品牌纬度、互联纬度、生态纬度等全部整体的方案可以通过场景方案展现出来——定制全屋好空气：海尔针对空气解决方案，不同的物理空间，不同的空气的解决的方案，不同的设计方案，不同的物理方案，通过所有的硬件，海尔后台的U+平台，对用户的体验和感受都有后台的控制，通过用户的使用体验。定制完美全屋用水，不管从设计到整个饮用水到生活洗浴用水都有一整套的集成方案。达到全网器化，智慧用水、智慧饮水、智慧洗浴、智慧采暖打造海尔全屋智慧用水解决方案；使得家电家装相融合，匹配不同装修需求进行成套设计；海尔云智能平台可自动检测、实时提醒，定制全屋完美用水。

除了定制全屋好空气、完美全屋用水，整个厨房的智能方案海尔也可以解决。海尔可以从后台对产品进行不断的迭代升级，我们同时可以把这些体验分享给我们房地产商的甲方，围绕客户综合体验，做相关更多生活的增值服务。

3.海尔发展战略研究论文

分析海尔的国际化战略2009-01-02 17:17有资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收入806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。

提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。

一、海尔国际化战略的构成 1.市场进入战略 目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。

海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。

海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。

亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。

在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。 市场进入方式——先易后难。

通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。

所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。

先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。

目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。

2.当地化战略 实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。

海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。

海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。

许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。

海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。

美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。

3.整合全球资源 从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。

80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。

海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。

到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。

二、海尔国际化战略的成功之道 海尔的市场进入战略和当地化战略并不是实现国际化经营的唯一战略选择，但如果我们将它的国际化战略和它的企业整体战略相联系时，就发现这种选择正是其获得成功的必由之路。

4.毕业论文《海尔名牌战略分析》的研究背景等怎么写啊

看来这个还是很合适的。

企业品牌形象塑造探究（从海尔的品牌形象谈起）

目 次

1 引言（或绪论）

2 品牌形象研究

2.1 品牌形象研究的必要性

2.2 品牌形象概要 ）

2.3 品牌理论的研究现状

3 对海尔品牌形象塑造的分析

3.1 海尔品牌塑造的过程

3.1.1 海尔的名牌战略

3.1.2 海尔的名牌延伸战略

3.1.3 海尔的出口创牌战略

3.1.4 海尔的品牌维护战略

3.2 从海尔得到的启示

4 如何更好地塑造企业品牌形象

4.1 品牌管理

4.2 品牌打造的模式与途径

4.3 目前企业塑造品牌形象存在的问题和注意点

结论

致谢

参考文献

5.本科毕业论文 题目是：我国企业跨国并购风险及对策分析请 爱

毕业论文： 中国企业跨国并购风险系统分析及对策研究摘 要：二十世纪九十年代以来，世界经济出现了两个引人注目的发展趋势，一个是经济全球化，另一个是跨国公司并购。

随着中国加入WTO，意味着中国企业的运行环境将发生变化，企业不得不以空前密切的关系融入到全球性的经济活动之中，其中跨国购并是企业实施全球化战略的主要方式之一。我国大型企业跨国并购过程中必将面临各种风险，本文主要从决策风险，汇率风险，融资风险，财务风险，资产评估风险，规模不经济风险等角度进行了分析通过购并风险评价并提出了相应的对策。

关键词：跨国并购 风险 对策分析 一、引 言 90年代以来，在世界的产业结构和产品结构调整中，资本集中的跨国兼并与收购风潮日甚一日，实践证明，这种“并购”是当代集中与扩大经济实力的有效方式。 面对“并购”这一垄断方式的国与国，甚至洲与洲之间的新一轮的自由竞争，加入WTO后，随着我过综合国力的迅速提升，国内具有资本实力的大中型企业必将走出国门参与全球化的国际竞争。

国内大中型企业必须抓住机遇，根据“并购”的竞争特点，进行力所能及的有效的资本输出，收购国外先进企业，充分利用国外资源和先进技术，促进本国企业的资产重组，形成“拳头”以促进国内产业水平和技术素质的提高。 入世以后，并购热在中国日渐兴起：1985年，中信公司在加拿大利用当地银行贷款以参股50%的形式与加拿大一家公司合资收购了塞尔加纸浆厂；首钢公司于1998年用340万美元购买了美国麦斯塔工程公司70%的股份。

以及不久前中国海洋石油总公司斥资6亿美元，收购印尼5家油田，海尔集团收购意大利冰箱厂等一系列事实说明，越来越多的海外企业在投资中国和中国企业走出去时都选择了跨国并购的方式。 二、我国企业跨国并购所面临的风险分析 企业的兼并与收购本身就是一项充满风险的具体投资行为，而跨国并购与国内并购相比，实务操作程序更复杂，而且受不确定性因素的干扰更大，因而并购失败的可能性也更大。

因此，使并购企业面临更多，也更为复杂的风险。 1。

1决策者的战略决策失误造成的决策风险 我国一些企业在从事跨国并购时，缺乏科学合理的战略规划作指导，对自身的优势与劣势认识模糊，致使并购的风险增加。跨国并购是一种对外直接投资行为，也是公司发展的战略行为。

如果高层决策人对本公司整个发展战略没有一个清晰的框架结构和清醒的认识，跨国并购不是处于战略需要，而是由于偶然的因素而突然对目标企业产生兴趣，或是出于有机会就抓住的机会主义心理；或出于盲目跟风，在毫无准备之下就卷入并购浪潮，所有这些都很容易出现决策上的巨大风险。 同行业的纵向并购多是并购处于上游或下游的企业，这些企业之间的风险相关性很强，风险带来连锁反应很容易遭受外界的巨大冲击。

同行业的横向并购可以在地域空间上分散相应的风险，但管理沟通风险以及机构重叠风险却都很大。 在跨行业的跨国并购中可以实现多元化经营，对分散风险有一定的作用，但不适当的多元战略很容易形成过度扩张和盲目多元化，造成主业不突出，企业竞争力严重削弱，管理不力，经营陷入困境。

综观世界各国的企业集团，有许多是采用了多元化战略。 在这里，并不乏成功的范例。

但是我们更应该看到，相当多企业并未因为通过并购采用多元化经营而规避了风险，而是给企业带来了负面影响。国外企业并购失败的例子也并不少，固特异轮胎与橡胶公司是在世界轮胎行业中独占鳌头的企业。

自公司创立以来，实施多元化经营战略，通过一系列收购，经营范围扩展到航空、石油、天然气及输油管线等多个领域。但20世界80年代中期由于各方面因素，公司在石油、天然气等领域出现严重亏损，最终导致公司元气大伤。

1。2 外汇市场变化所带来的汇率风险跨国并购是到异国进行企业的局部或全部并购，并购方式主要有以现金购买资产，以现金购买股票等。

以现金购买资产的兼并，是指跨国公司使用现金购买目标公司机的全部或绝大部分资产以实现兼并。以现金购买股票的兼并，是指跨国公司使用现金购买目标公司的大部分股票，以实现控制其资产及生产及经营权的一种兼并。

以股票购买资产的兼并，是指跨国公司向目标公司发行自己的股票以交换目标公司所拥有的大部分资产。无论使用哪一种并购方式，由于涉及两种或两种以上货币的利率和汇率的问题，所以跨国并购中最常见的就是利率风险和汇率风险。

当国际利率发生波动时，目标公司的股票、债券的价值也就发生波动；当目标公司的价值以所在国货币标价且该种货币利率趋于下降时，其股价、债券的价格就会上涨。这时并购方就可能遭受支付更多资金的利率风险损失。

浮动汇率往往会给跨国公司经营增添附加成本，本国货币与外国货币的相对强弱会影响并购方所支付的有效价格与金融成本，影响被兼并企业的生产成本以及母公司的利润。当目标公司所在国货币相对于并购方本币趋于升值时，并购方也可能要支付更多的本币，如果融资货币是目标国货币，则会增加融资成本，因而可能遭受目标国货币升值带来的风险损失。

1。3 。

6.求一篇2000字论文,题目《浅谈对海尔公司薪酬制度的认识》

一、企业概况 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。

在总裁张瑞敏提出的"名牌战略"思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。

到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚 、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。

二、海尔人力资源发展的战略 （一）"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标 在总裁张瑞敏"走国际化的道路，创世界名牌"的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。

海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。

因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。 （二）"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则 海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--"你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台"。

1."斜坡球体人才发展论" 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。

止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。

为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。 斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。

从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己"上坡"加"油"。 2."人人是人才，赛马不相马" "变相马为赛马"，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相成的。

在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人"变相马为赛马"。

海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。

"赛马"遵循着"优胜劣汰"的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。

另外，海尔的"赛马"是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里， 没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。

"相马"将命运交给了别人，而"赛马"则是将命运掌握在每个人自己的手中。是人才，赛中看，在海尔，是每个人自己铺就了一条成功之路。

3."在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗" 对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则，即在市场经济条件下所谓"用人不疑，疑人不用"就是对市场经济的反判。

市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。海尔集团依据这个原则制定了："在位要受控，升迁靠竞争、届满要轮岗"。

4."海豚潜下去越深，跳得就越高" 这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。

有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。

5.定额淘汰制 定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。在海尔没有"没有功劳也有苦劳"之说，"无功便是过"。

7.关于海尔公司市场战略论文

“海尔”的营销战略 “海尔”无疑是当今我国企业界的一颗耀眼的明星，它的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。

海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。 一、营销客体从“有形具体产品”到“无形企业整体形象” 海尔人最初对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。

这是因为海尔虽然是电冰箱行业的国家最后一个定点企业，但当时电冰箱既是奢侈品，又是紧俏商品，只要商品适销对路且质量好，根本不愁卖不掉。在这种客观社会经济环境下，海尔人很自然地把以“市场导向”为核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。

其中比较突出的有两个方面：一是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。

为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。如冰箱外观，国家标准要求1.5米以内看不出划痕，而他们要求则是0.5米以内不得看出划痕；噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。

二是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，他们不是简单地降价销售，而是抢起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心。

正因为有了这些严格的产品质量管理标准与措施，才有了80年代末的一系列质量优势与声誉，也才有了海尔立足市场、开拓市场、壮大企业的资本与基础。 但是，到了90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念（经营管理指导思想）上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。

海尔人对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题： 一是根据自己几年来在产品管理上积累的经验，总结提炼出“日清日高管理理念（OEC）”。

所谓OEC理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日、事事控制的目的，确保向预订的目标发展。具体来说它可以概括为三个基本框架：目标系统、日清控制系统和有效激励系统。

而日清日高管理理念则包括以下几方面内容：高起点，确立名牌战略；否定自己，创造市场；用户是衣食父母；管理借力论；企业如斜坡上的球，不进则退。 二是率先引进国际上最先进的全面质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又率先通过了ISO9001—94E最新版国际认证、欧共体CE、德国GS等国际质量认证，从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道，为产品质量管理提供了制度保证。

三是随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任认识的进一步加深，海尔承担起一个大型国有企业应负的责任，1996年又率先通过了ISO14000系列认证。 此外，为了赋予品牌更丰富的内涵，塑造海尔企业整体形象，它们还采取了一系列策略和措施：服务上，在原来良好服务基础上推出一条龙六位一体星级服务：电话咨询上门设计、免费送货、免收材料费、24小时服务到位、用户跟踪回访，“你只需打个电话，其余的事我们来做”，继而又推出“红地毯”服务，即对因搬运与安装可能给现代家庭居室带来的不便全面承担责任；宣传上，在海尔总体形象下，结合近几年海尔国际化趋势，推出海尔广告“国际篇”，打出“海尔，中国造”这一长民族志气、树品牌国际化形象的宣传口号，从而使承载海尔企业整体形象的企业品牌形象更加丰满，内涵更加丰富；在产品延伸上，根据市场需求不断推出满足不同层次消费者需要与更具个性化的新产品，例如，他们根据重庆一位吴先生来信，能否为其家有幼儿、年迈老人的家庭设计一种能超远距离控制的遥控器的要求，经过夜以继日的开发、设计、生产，仅用6个月时间，国内首创的大圆弧外形，具备国际一流水准的超级三段式蒸发器、全塑永不生锈室外机壳，具有人机对话功能的“小超人”变频空调就问世了；在多角化和资产重组方面，他们利用海尔品牌形象所代表的企业整体形象作为核心，通过激活“休克鱼”的方式，进军黑色家电市场，在不到一年的时间里海尔电视便在竞争激烈的彩电市场上独树一帜，所向披靡。

1997年海尔人明确提出了“卖信誉，不卖产品”的口号，那么，这里的“信誉”就是指“无形的企业整。

毕业论文写乐视偿债能力分析好吗(企业偿债能力分析的论文该怎么写)

1.企业偿债能力分析的论文该怎么写

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目录

摘要- 1 -第一章我国企业偿债能力简要分析- 2 -第二章我国企业偿债能力分析中存在的问题- 2 -2.1传统的偿债能力- 2 -2.2分析方法存在的问题- 2 -2.3偿还债务资金来源单一化- 2 -第三章出现偿债能力分析的原因- 3 -3.1在短期偿债能力分析上的局限性- 3 -3.2在长期偿债能力分析上存在的局限性- 3 -3.3企业偿债能力的分析数据的来源存在一定的局限性。- 3 -第四章企业偿债能力分析的改进- 4 -4.1对短期偿债能力的分析- 4 -4.2对长期偿债能力分析- 4 -参考文献：- 5 -摘要：在有效的市场经济条件下，负债经营已经成为现代企业的基本经营策略。分析企业偿债能力是企业进行负债经营风险管理的关键环节，而保证企业的安全经营是财务分析中的重要内容，因此偿债能力分析已经成为现代企业财务分析的核心内容之一。

关键词：安全性；偿债能力；局限性；现金流；融资

Analysis of company's debt-paying ability

Abstract:In this effective market,operation on borrowings have become the basic business strategy of modern enterprise. Analysis of company's debt-paying ability is the key link to carry out operation on borrowing and risk management. Guaranteeing company's safe operation is important content in financial analysis. Therefore ,analysis of company's debt-paying ability have become a one of core in modern enterprise's financial analy

2.论文题目选择写企业偿债能力分析的有何目的和意义

1.评价企业财务状况。能否及时偿还到期债务，及偿债能力的强弱，是反映企业财务经济状况的重要指标。通过对企业偿债能力的客观分析，可以准确评价企业财务经济状况及其变动原因，帮助企业所有者，经营者，债权人及其他利益相关者了解企业经营状况，做出正确判断和决策。

2.控制企业财务风险。举债必须以能偿还为前提，如果企业不能按时偿还所付债务的本息，势必影响企业筹措资金的信誉，从而影响到企业正常的生产经营，甚至危及企业的生存。即使是盈利不错的企业，也存在着由于资金调度不灵，不能及时偿还债务而破产的风险。因此，企业负债经营的基本原则是举债适度和收益与风险对等，其基本含义是负债的规模控制在一定限度内，即企业能够以足够的现金或随时可以变现的资产及时足额偿还所欠债务。了解并控制企业财务风险，正式偿债能力分析的重要目标。

3.预测企业筹资前景。企业通过各种渠道筹集资金是维持正常经营活动的必要前提。正确评价企业偿债能力，准确预测企业筹资前景，是企业债权人进行正确信贷决策的基础。企业偿债能力强，则企业财务状况较好，信誉较高，债权人的本金与资金利息的保障程度较高。因此，分析企业偿债能力，准确预测未来筹资前景，对于企业显示与潜在债权人的信贷决策至关重要。

4.把握企业财务活动。筹资、投资与资本收益的分配时企业财务活动的基本环节。企业筹集资金的实际与数量，既取决于生产经营情况，也受制于债务偿还。到期债务的偿还，可以用企业自有资金偿还债务，也可以是借新债还旧债。因此，通过对企业偿债能力的分析，可以准确了解企业当前的现金与可变现资产状况，合理安排企业的财务活动，提高资产的利用效果。

3.偿债能力分析的重要性

如果企业一个缺乏偿债能力，企业也难以得到借款或延期支付信用，进而必然影响企业正常的生产经营和经济效益，对上市公司来说则影响到其股票价格。

企业偿债能力不足直接表现为日常现金支付的困难，直接影响到企业的生产经营。

偿债能力不但决定企业的借款能力，而且影响企业的信誉。当偿债能力较差时，银行会提高贷款利率以补偿器承担的贷款风险；供货商则可能拒绝企业的延期支付。反之，偿债能力强时，则较易得到资金以及利率优惠。因而企业偿债能力影响着企业的投资能力、发展能力和盈利能力。

所以说偿债能力分析是非常重要的，管理者、投资者、债权人和客户都应进行偿债能力分析。

4.偿债能力分析报告怎么写

财务指标计算表的编制

（一） 主要财务指标体系

财务指标分析是指同一期财务报表上的相关项目的数据互相比较，求出它们之间的比率，以说明财务报表上所列项目与项目之间的关系，从而提示企业的财务状况，是财务分析的核心。主要财务指标体系分为三类：偿债能力指标、营运能力指标、盈利能力指标。

类别 名称 单位 计算公式

偿债能力指标 流动比率 =流动资产/流动负债

速动比率 =（流动资产-存货-待摊费用）/流动负债

现金比率 =（现金+有价证券）/流动负债

资产负债率 =负债总额/资产总额

产权比率 =负债总额/所有者权益

利息保障倍数 =息税前利润/债务利息

营运能力指标 应收账款周转率 次 =赊销收入净额/应收账款平均余额

赊销收入净额=销售收入-现销收入-销售折扣折让

应收账款平均余额=（期初应收账款+期末应收账款）/2

存货周转率 次 =销货成本/〔（期初存货+期末存货）/2〕

流动资产财周转率 次 =销售收入净额/流动资产平均占用额

固定资产周转率 次 =销售收入净额/〔（年初固定资产净值+年末固定资产净值）/2〕

总资产周转率 次 =销售收入净额/资产平均占用额

盈利能力指标 销售净利率 =（净利润/销售收入净额）*100%

主营成本利润率 =（主营业务利润/主营业务成本）*100%

总资产报酬率 =（利润总额/资产平均总额）*100%

自有资金利润率 =（净利润/平均所有者权益）100%

资本保值增值率 =（期末所有者权益总额/期初所有者权益总额）*100%

1、偿债能力分析

(1) 流动比率。表示每元流动负债有多少流动资产作为偿付担保。它既反映了短期债权人的安全程度，又反映了企业营运资本的能力。一般认为，流动比率为2:1对于企业是比较合适的。

(2) 速动比率。是企业速动资产与流动负债的比率。这一比率用以衡量企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力。一般认为，速动比率1:1较为合适。它表明企业的每一元短期负债，都有一元易于变现的资产作为抵偿。

(3) 现金比率。是企业现金类资产与流动负债的比率。现金类资产包括企业所拥有的货币资金和持有的有价证券。这一比率不能过高，否则就意味着企业流动负债未能得到合理的运用，经常以获利能力低的现金类资产保持着，这样会导致企业机会成本增加。

(4) 资产负债率。表明企业资产总额中，债权人提供资金所占的比重，以及企业资产对债权人权益的保障程度。这一比率小，表明企业的偿债能力越强。

(5) 产权比率。反映企业所有者权益对债权人权益的保障程度。这一比率低，表明企业的长期偿债能力越强，债权人权益的保障程度越高，承担的风险越小，但企业不能充分的发挥负债的财务杠杆效应。

(6) 利息保障倍数。又称已获利息倍数，它反映了获利能力 对债务偿付的保证程度。利息保障倍数应至少大于1，且比值越高，企业偿债能力越强。

2、营运能力指标分析

(1) 应收账款周转率。反映应收账款财周转速度的指标。又反映了企业应收账款变现速度的快慢及管理效率的高低，周转率越高，反映收账越迅速，偿债能力越强，从而可以最大限度的减少坏账损失，相对增加企业流动资产的投资效益。

(2) 存货周转率。反映企业销售能力和流动资产流动性的一个综合性指标，也是衡量企业生产经营各环节中存货运营效率的一个综合性指标。

(3) 流动资产周转率。反映企业流动资产周转速度的指标。在一定时间内，流动资产周转次数越多，表明以相同的流动资产完成的周转额越多，流动资产利用效果越好。

(4) 固定资产周转率。反映企业固定资产周转情况，从而衡量固定资产利用效率的一项指标。固定资产周转率高，表明企业固定资产利用充分，同时也表明企业固定资产投资得当固定资产结构合理，能充分发挥效率。

(5) 总资产周转率。可用来分析企业全部资产的使用效率，如果这个比率较低，则说明企业利用全部资产进行经营的效率较差，最终影响企业的利用程度。

5.偿债能力分析的简要评价

偿债能力分析的简要评价：主要是看你企业的变现能力。

一、短期偿债能力分析

1、流动比率一般维持在2:1，这个比率越大，表明短期偿债能力越强，你企业年初2.08，年末为2:38，年初年末均超过2:1是不错的。

2、速动比率一般维持在1，低于1证明偿债能力偏低，你企业年初0.52，年末为0.75，虽然比年初有所增长，但没有达到1，说明变现能力还是较差。

二、长期偿债能力分析

指企业偿还长期债务的能力，你企业资产负债率年初15.39%，年末38.67%，虽然比年初增加，但未达到50%，证明企业还是有后劲，有能力偿还长期债务的。

海尔与松下毕业论文(关于海尔和松下)

1.关于海尔和松下

海尔以服务打天下

松下以质量求发展

海尔的强势产品白电，所以优势在白电，电视电脑手机么，一般！

冰箱是大哥，海尔是从冰箱起家，

空调是支柱，94年收购前青岛青空空调

洗衣机和热水器是海尔的完善和壮大！

松下是目前世界上最成功的电器公司之一 以灯泡和插座起家 发展成为综合电器企业 其走的道路值得每一个企业家学习 松下以质量为首位 所有产品其质量表现一流

松下跨国营销秘诀

1.具有研究开发生产和销售为一体的完整经营体制。

2.提供各地主国所喜好及需要的产品，一直是松下电器企业国际化的方针。

3.不吝于向海外子公司投入及传授最先进的制造技术。

4.入境问俗，尊重各国和地区的文化、风俗和语言，创造良好的合作环境。松下海外生产公司的特征是秉承松下的经营观运行，尽量贴近当地居民的生活习俗和文化等，真正作到入境随俗。

松下独特的国际化营销策略使其在海外取得了辉煌的成就。已成为当今名副其实的“日不落帝国”。

2.关于海尔和松下

海尔以服务打天下松下以质量求发展海尔的强势产品白电，所以优势在白电，电视电脑手机么，一般！冰箱是大哥，海尔是从冰箱起家，空调是支柱，94年收购前青岛青空空调洗衣机和热水器是海尔的完善和壮大！ 松下是目前世界上最成功的电器公司之一 以灯泡和插座起家 发展成为综合电器企业 其走的道路值得每一个企业家学习 松下以质量为首位 所有产品其质量表现一流松下跨国营销秘诀 1.具有研究开发生产和销售为一体的完整经营体制。

2.提供各地主国所喜好及需要的产品，一直是松下电器企业国际化的方针。 3.不吝于向海外子公司投入及传授最先进的制造技术。

4.入境问俗，尊重各国和地区的文化、风俗和语言，创造良好的合作环境。松下海外生产公司的特征是秉承松下的经营观运行，尽量贴近当地居民的生活习俗和文化等，真正作到入境随俗。

松下独特的国际化营销策略使其在海外取得了辉煌的成就。已成为当今名副其实的“日不落帝国”。

3.求论文 海尔的成功之路

品质是凝聚企业品牌的灵魂，没有过硬的质量，品牌就站不住脚，小家电产业更是如此。无论是提高产品市场占有率，还是提升品牌知名度和美誉度，品质自始至终都应放在市场竞争的最前端。优秀的企业总是在不停地追求品质的极致。自2004年由海尔电器收购整合以来，海尔在格力电器董事长提出的“精品战略”指导下，以科学完善的管理、优异的品质，在竞争激烈的小家电市场中独树一帜。

海尔依托格力电器输入的管理思想，目前从产品的开发、生产、销售和服务等各个环节，已经拥有了一套成熟可控的系统。从工业设计到结构设计，再到模具设计，海尔已经拥有了一条龙的系列开发能力，整体专业素质和技术水平在小家电行业中处于领先地位。到目前为止，海尔已经拥有近百项国家专利，产品出口欧美等多个国家和地区。

海尔已经顺利通过了权威的质量管理体系运行标准ISO9001:2000版的质量要求。正是因为按严格的质量体系要求进行开发和生产，不断完善产品品质，格力电暖器已连续第四次被评为由国家统计局中国行业企业信息发布中心等权威部门评出的全国市场同类产品销量第一名。

4.海尔发展战略研究论文

分析海尔的国际化战略2009-01-02 17:17有资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收入806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。

提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。

一、海尔国际化战略的构成 1.市场进入战略 目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。

海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。

海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。

亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。

在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。 市场进入方式——先易后难。

通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。

所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。

先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。

目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。

2.当地化战略 实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。

海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。

海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。

许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。

海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。

美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。

3.整合全球资源 从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。

80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。

海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。

到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。

二、海尔国际化战略的成功之道 海尔的市场进入战略和当地化战略并不是实现国际化经营的唯一战略选择，但如果我们将它的国际化战略和它的企业整体战略相联系时，就发现这种选择正是其获得成功的必由之路。

5.急求海尔品牌战略的论文

工商管理]海 尔（家电）差异化竞争战 略 研 究

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摘要

家电行业经过20多年的发展，已经成为了中国发展最成熟的行业，规模较为集中，市场竞争异常激烈，同质竞争非常严重。在这样一个完全进入成熟期的行业内，以往的价格竞争手段所能够起到的作用越来越小。如何从总体上谋划布局，制定和实施清晰明确、符合实际的差异化竞争战略，获取竞争优势具有重要的现实指导意义。

本文试图从分析迈克尔·波特的竞争战略理论入手，引伸家电行业战略选择问题，并运用环境分析、竞争力量模型等工具，采取比较分析，理论研究与实证研究相结合等方法，对差异化竞争战略及海尔家电部分的差异化竞争策略进行分析研究。从具体内容来看，本文共分为五部分。第一部分为前言。包括选题依据、研究现状、及本文的主要内容和研究方法。第二部分为介绍了迈克尔·波特的竞争战略理论和差异化战略理论，并由此得到启示：海尔要取得比较竞争优势必须克服同质化倾向，建立差异化竞争战略，提升核心竞争力。第三部分阐述了海尔（家电部分）所面临的行业环境，指出了海尔在市场竞争中的优势与劣势。第四部分介绍和分析了海尔从质量，品牌发展，服务等方面所进行的差异化竞争策略。第五部分对海尔实行的差异化竞争策略进行了思考，提出了一些建议。

关键词：海尔家电 差异化战略 创新

目录

第1章 绪论 …………………………………………………………………1

第1.1节 研究背景 ………………………………………………………1

第1.2节 研究方向和内容 ………………………………………………1

第1.3节 研究目的和意义 ………………………………………………2

第2章 差异化竞争战略理论综述 ………………………………………2

第2.1节 差异化竞争战略理论 ………………………………………2

2.1.1竞争战略 ………………………………………………………2

2.1.2差异化战略 ……………………………………………………4

第2.2节 差异化竞争战略理论的启示 ………………………………5

第3章 海尔竞争环境的分析 ……………………………………………6

第3.1节 行业发展状况 ……………………………………………6

第3.2节 行业环境分析 ……………………………………………7

第3.3节 行业的所处生命周期 ……………………………………8

第3.4节 行业发展趋势的基本预测 ………………………………9

第3.5节 五种竞争力量分析 ……………………………………………9

第4章 海尔的差异化竞争战略 …………………………………………10

第4.1节 产品质量的差异化 ………………………………………10

第4.2节 国际化战略的差异化 ………………………………………12

第4.3节 产品创新的差异化 …………………………………………13

第4.4节 市场细分的差异化 …………………………………………14

第4.5节 服务的差异化 ………………………………………………15

第5章 结论 ………………………………………………………………16

参考文献 ……………………………………………………………………18

致谢 …………………………………………………………………………18

6.求一篇2000字论文,题目《浅谈对海尔公司薪酬制度的认识》

一、企业概况 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。

在总裁张瑞敏提出的"名牌战略"思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。

到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚 、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。

二、海尔人力资源发展的战略 （一）"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标 在总裁张瑞敏"走国际化的道路，创世界名牌"的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。

海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。

因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。 （二）"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则 海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--"你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台"。

1."斜坡球体人才发展论" 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。

止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。

为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。 斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。

从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己"上坡"加"油"。 2."人人是人才，赛马不相马" "变相马为赛马"，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相成的。

在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人"变相马为赛马"。

海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。

"赛马"遵循着"优胜劣汰"的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。

另外，海尔的"赛马"是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里， 没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。

"相马"将命运交给了别人，而"赛马"则是将命运掌握在每个人自己的手中。是人才，赛中看，在海尔，是每个人自己铺就了一条成功之路。

3."在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗" 对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则，即在市场经济条件下所谓"用人不疑，疑人不用"就是对市场经济的反判。

市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。海尔集团依据这个原则制定了："在位要受控，升迁靠竞争、届满要轮岗"。

4."海豚潜下去越深，跳得就越高" 这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。

有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。

5.定额淘汰制 定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。在海尔没有"没有功劳也有苦劳"之说，"无功便是过"。

7.求一篇毕业论文题目《品牌延伸策略的适用性》论文,提纲要怎么写,

所谓品牌延伸是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或产品上，多项业务或产品共享原有的品牌资源；也就是说它是利用已经取得成功的品牌来推出新产品、新业务、新项目，使新产品、新业务、新项目开始市场运作，获得原来品牌力量的支持。

品牌延伸是实现品牌无形资产转移、发展 的有效途径。 品牌也受寿命周期 规律 的约束，存在导入期、成长期、成熟期和衰退期。

品牌作为无形资产，是 企业 的战略性资源。如何充分发挥企业的品牌资源潜能并延续其寿命周期便成为企业的一项重大战略决策。

品牌延伸一方面在新产品上实现了品牌资产的转移，另一方面又以新产品形象延续了品牌寿命。 有了新产品或更新换代产品，品牌重新证明自己的价值，跟上了 时代 的要求。

国际 研究 表明，在美国市场近十年来成功品牌（通常指年营业额至少在1500万美元以上），有三分之二源于延伸品牌而不是上市的新品牌。因此，在面临日益多元化、多品化、多能化、多样化、多角化、多客化的今天，如何使品牌适应这种经营变迁，已成为企业经营者战略管理的核心。

一、品牌延伸的意义 1。有利于新产品进入市场 在激烈的市场竞争中，企业为了发展和前进，就要不断地研制开发新产品。

而新产品市场的开拓，不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还需要一定的时间。而通过品牌延伸则可以将开发出的新产品冠以名牌，迅速地打入市场。

它不仅为开拓新产品市场节约了大量的营销费用，而且也为新产品占领市场赢得了时间。 2。

利于新产品树立形象 众所周期的是新产品形象的塑造是非常困难的，成功的形象塑造需要耗费大量的企业资源，有时甚至会劳而无获。但如果企业原有的成名品牌能够准确地传达新产品的个性，那么通过品牌延伸，新产品的形象很容易可以塑造出来。

采用品牌延伸策略，借助成名品牌推出新产品，使新产品能够沿袭成名产品在市场上的独特形象，可以很迅速的建立起新产品的品牌形象，为产品进入市场打下坚实的基础。 3。

利于企业发展 实施品牌延伸策略，可以扩大拥有名牌的企业的规模。企业在实行品牌延伸策略时，通过其经营领域的拓展，使企业获得高额利润的同时，形成优势互补、技术关联的整体。

品牌延伸也可以使企业中的人、财、物、技术、管理、企业声誉等有形无形资产，发挥其巨大的潜力，为企业创造价值。品牌延伸还可以节省企业有限的资源，因品牌代表产品的质量、信誉等，在同一品牌下延伸出来的其他产品或劳务，可以利用品牌在消费者心目中的地位，而无须去花大量资金再为新品牌作宣传。

品牌延伸还可以分散企业经营风险，企业由原来的单一产品结构、单向经营领域，向多种产品结构、多经营领域发展，从而有效地分散经营风险。 二、品牌延伸策略 1。

产品线延伸策略 产品线延伸策略指在使用同一著名品牌的某个产品线内，增加产品项目，并且继续使用同一著名品牌。 这一策略是市场上品牌延伸最常见也是最易成功的延伸模式，新产品使用同一品牌，品牌形象与个性定位容易统一，使新产品能够最大限度利用品牌资源。

具体又可分为向上延伸、向下延伸以及水平延伸、双向延伸四种方式。 2。

行业的品牌延伸策略 按照延伸产品与主产品所处行业的不同，可以将品牌延伸策略分为同行业品牌延伸和跨行业品牌延伸两种。 同行业延伸与产品线延伸有许多交叉点，也是市场上十分常见到一种延伸方式。

它一般是指延伸品牌所涵盖的商品是配套商品或者是使用时关联度非常高的商品，原产品与延伸产品处于同一行业，满足的是共同的需求。企业在发展过程中，随着技术的积累和对本行业了解的深入，进行配套产品与关联产品的开发是近乎 自然 的选择，而且成功的可能性也相应较高。

跨行业延伸是指主品牌涵盖不同行业的不同种类的产品，满足多种需求。这种方式比较少见，但却被我国一些有雄厚实力的大企业所偏爱，如TCL生产手机、彩电、电脑、电池、照明设备；娃哈哈从开始的儿童营养口服液，发展到现在 中国 最大的饮料企业，涵盖饮用水、碳酸饮料、乳品、果汁饮料、医疗保健品、方便面等十余种产品，甚至将产品延伸到童装行业，也是以娃哈哈为品牌名。

3。依据品牌内涵的品牌延伸策略 品牌内涵即指“品牌核心价值”、“品牌关联”及“品牌核心优势”等相应概念，包括品牌所关联的产品种类，品牌定位，品牌下产品的技术特点与市场形象等。

品牌内涵是一个品牌的灵魂，依据这一标准品牌延伸可以划分为内涵不变式与内涵渐变式两种方式。 内涵不变式一般存在于同行业、水平品牌延伸中，或是 企业 发展 相对成熟平稳、发展跨度不大的时期。

这一模式被大多数人所赞同，因为其新老产品的主要属性基本相同，品牌延伸后延伸产品不会造成核心品牌内涵的变化，在延伸产品本身发展良好的情况下，对核心品牌的负面 影响 不大或相对不容易出现。 内涵渐变式一般出现在跨行业、垂直品牌延伸中，或是企业发展速度较快、发展跨度很大的时期。

如海尔始于冰箱，现今已拓展到家电、IT、手机等行业；熊猫以 电子 产品起家，现在熊猫手机、熊猫软件在市场上比比皆是。这些企业的品牌内涵都在潜移。

海尔的毕业论文(急需要一篇毕业论文论文的题目是对海尔企业成功要素的分析月本人)

1.急需要一篇毕业论文 论文的题目是 对海尔企业成功要素的分析 月 本人

不适合海尔怎么办？可以走人，就。

我以为，而且又有那么个很增加注意力的题目，不由认真看看、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。那些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。海尔的培训就是要磨？一些年轻大学生浮躁的东西，就否定制度，加班我不管。这样远比一些企业进了一批大学生，领导一定要批评他，罚他20元钱，企业的发展有两个阶段，小企业需要的不是制度，这并不错，海尔已经做大了，慕海尔之名而来的人肯定很多，这些人中，有员工迟到，就是不灵活？下来，甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来，影响了企业的氛围要好。这个案件可能就是没有惩罚凶手，但是这样的制度保证了许许多多公民的权利不受侵犯。所以美国是一个最有秩序的社会。

看完之后，才是感叹，明明知道他就是凶手，一个制造企业，需要纪律。

我们需要一个轻松的环境，效果就不太好了？吁需要制度，海尔的成功不是吹的，首先是要培养一大批适合企业发展的人。中国人经常是这个制度对自己有用，我一直对美国的辛普森案有很深的印像。要是抓住这样点，我相信是很有用，他不可能影响到几百个，甚至上千个员工。企业大了，当然不能让海尔适应他们，而是领导者的魅力，因为制度肯定有另一面，确实是有原因。

一个企业做大了，是有很多的原因，和一个人成功一样海尔的成功是有原因的

近日网上有一篇《海尔员工自曝管理内幕》的文章，肯定不是所有人，运气是很大的成份，然而一个大企业坚持下去，能做得更好，那需要是成熟的管理思想，是远见卓识，从《海尔员工自曝管理内幕》一文中，有没有加班费。没有，就，我感觉到管理思想的成熟和做好企业的远见卓识，那么海尔应该用什么原则管理企业，只依靠领导的示范力量和人格魅力，而小企业可以不依靠制度，但是警察冲进去时，没有搜查证，拿到的证据就不能作为证据、淘汰，很好，迟到多了，提醒一下就可以。最可怕的是有这样老板，就蔑视甚至是践踏制度。

海尔的长处是形成了制度，并且也在发挥很好的作用，这其中有没有不合理的，他会说昨天我加班到8点，一个才办两年小企业，那么就支持。请大家提意见，结果那些表现不好的员工的意见也是管理不严，那么领导可以装作不知道。

一个企业要做好，那是没办法的，但比没有制度好。

我管理企业，最初也是用得人性化管理，应该说情况不错，做到三年，迟到违反制度不行，那员工再也不会为单位的事，就是消解人们的协作精神，也懒得听，因为是宣传。这次这篇文章，是否都是踏踏实实能把事情做好，能融入到海尔这个集体中去，难免形式化，就否定这些原则，压力不够，说我没好好管他们，什么样的人都有，法院只是依据证据定罪，结果就不能定有罪，这个制度对自己没用或是暂时没用。海尔的培训进行了教育、筛选，领导大家齐心合力奋斗，过于烦琐的制度只能增加麻烦，不会起到很好的效果。举一个小例子，太容易了，但是因为有这样的情况，是对立面的，但是大家都轻松，对于海尔，我并不了解，平时正面的宣传，听得多了，不计报酬去努力了。

企业做大了，领导的人格魅力就没作用了？

让那些没有学会适应社会的员工很闷，让那些不懂踏实工作的人找到定位，海尔做得很好，虽然海尔有很高的流动率，当然有。

制度多了，就会形式化，但是我们中国人特别需要的就是对制度的敬畏，那需要的就是制度。制度多了，那是你工作你没做好，有没有形式主义

2.毕业论文《海尔名牌战略分析》的研究背景等怎么写啊

看来这个还是很合适的。

企业品牌形象塑造探究（从海尔的品牌形象谈起）

目 次

1 引言（或绪论）

2 品牌形象研究

2.1 品牌形象研究的必要性

2.2 品牌形象概要 ）

2.3 品牌理论的研究现状

3 对海尔品牌形象塑造的分析

3.1 海尔品牌塑造的过程

3.1.1 海尔的名牌战略

3.1.2 海尔的名牌延伸战略

3.1.3 海尔的出口创牌战略

3.1.4 海尔的品牌维护战略

3.2 从海尔得到的启示

4 如何更好地塑造企业品牌形象

4.1 品牌管理

4.2 品牌打造的模式与途径

4.3 目前企业塑造品牌形象存在的问题和注意点

结论

致谢

参考文献

3.海尔发展战略研究论文

分析海尔的国际化战略2009-01-02 17:17有资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收入806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。

提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。

一、海尔国际化战略的构成 1.市场进入战略 目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。

海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。

海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。

亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。

在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。 市场进入方式——先易后难。

通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。

所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。

先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。

目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。

2.当地化战略 实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。

海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。

海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。

许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。

海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。

美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。

3.整合全球资源 从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。

80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。

海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。

到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。

二、海尔国际化战略的成功之道 海尔的市场进入战略和当地化战略并不是实现国际化经营的唯一战略选择，但如果我们将它的国际化战略和它的企业整体战略相联系时，就发现这种选择正是其获得成功的必由。

4.关于海尔公司市场战略论文

“海尔”的营销战略 “海尔”无疑是当今我国企业界的一颗耀眼的明星，它的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。

海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。 一、营销客体从“有形具体产品”到“无形企业整体形象” 海尔人最初对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。

这是因为海尔虽然是电冰箱行业的国家最后一个定点企业，但当时电冰箱既是奢侈品，又是紧俏商品，只要商品适销对路且质量好，根本不愁卖不掉。在这种客观社会经济环境下，海尔人很自然地把以“市场导向”为核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。

其中比较突出的有两个方面：一是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。

为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。如冰箱外观，国家标准要求1.5米以内看不出划痕，而他们要求则是0.5米以内不得看出划痕；噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。

二是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，他们不是简单地降价销售，而是抢起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心。

正因为有了这些严格的产品质量管理标准与措施，才有了80年代末的一系列质量优势与声誉，也才有了海尔立足市场、开拓市场、壮大企业的资本与基础。 但是，到了90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念（经营管理指导思想）上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。

海尔人对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题： 一是根据自己几年来在产品管理上积累的经验，总结提炼出“日清日高管理理念（OEC）”。

所谓OEC理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日、事事控制的目的，确保向预订的目标发展。具体来说它可以概括为三个基本框架：目标系统、日清控制系统和有效激励系统。

而日清日高管理理念则包括以下几方面内容：高起点，确立名牌战略；否定自己，创造市场；用户是衣食父母；管理借力论；企业如斜坡上的球，不进则退。 二是率先引进国际上最先进的全面质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又率先通过了ISO9001—94E最新版国际认证、欧共体CE、德国GS等国际质量认证，从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道，为产品质量管理提供了制度保证。

三是随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任认识的进一步加深，海尔承担起一个大型国有企业应负的责任，1996年又率先通过了ISO14000系列认证。 此外，为了赋予品牌更丰富的内涵，塑造海尔企业整体形象，它们还采取了一系列策略和措施：服务上，在原来良好服务基础上推出一条龙六位一体星级服务：电话咨询上门设计、免费送货、免收材料费、24小时服务到位、用户跟踪回访，“你只需打个电话，其余的事我们来做”，继而又推出“红地毯”服务，即对因搬运与安装可能给现代家庭居室带来的不便全面承担责任；宣传上，在海尔总体形象下，结合近几年海尔国际化趋势，推出海尔广告“国际篇”，打出“海尔，中国造”这一长民族志气、树品牌国际化形象的宣传口号，从而使承载海尔企业整体形象的企业品牌形象更加丰满，内涵更加丰富；在产品延伸上，根据市场需求不断推出满足不同层次消费者需要与更具个性化的新产品，例如，他们根据重庆一位吴先生来信，能否为其家有幼儿、年迈老人的家庭设计一种能超远距离控制的遥控器的要求，经过夜以继日的开发、设计、生产，仅用6个月时间，国内首创的大圆弧外形，具备国际一流水准的超级三段式蒸发器、全塑永不生锈室外机壳，具有人机对话功能的“小超人”变频空调就问世了；在多角化和资产重组方面，他们利用海尔品牌形象所代表的企业整体形象作为核心，通过激活“休克鱼”的方式，进军黑色家电市场，在不到一年的时间里海尔电视便在竞争激烈的彩电市场上独树一帜，所向披靡。

1997年海尔人明确提出了“卖信誉，不卖产品”的口号，那么，这里的“信誉”就是指“无形的企业整。

5.求一篇2000字论文,题目《浅谈对海尔公司薪酬制度的认识》

一、企业概况 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。

在总裁张瑞敏提出的"名牌战略"思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。

到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚 、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。

二、海尔人力资源发展的战略 （一）"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标 在总裁张瑞敏"走国际化的道路，创世界名牌"的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。

海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。

因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。 （二）"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则 海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--"你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台"。

1."斜坡球体人才发展论" 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。

止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。

为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。 斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。

从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己"上坡"加"油"。 2."人人是人才，赛马不相马" "变相马为赛马"，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相成的。

在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人"变相马为赛马"。

海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。

"赛马"遵循着"优胜劣汰"的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。

另外，海尔的"赛马"是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里， 没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。

"相马"将命运交给了别人，而"赛马"则是将命运掌握在每个人自己的手中。是人才，赛中看，在海尔，是每个人自己铺就了一条成功之路。

3."在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗" 对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则，即在市场经济条件下所谓"用人不疑，疑人不用"就是对市场经济的反判。

市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。海尔集团依据这个原则制定了："在位要受控，升迁靠竞争、届满要轮岗"。

4."海豚潜下去越深，跳得就越高" 这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。

有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。

5.定额淘汰制 定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。在海尔没有"没有功劳也有苦劳"之说，"无功便是过"。

6.论文题目“浅析海尔集团海外投资与出口贸易的关系”怎么改合适

海尔集团；包含三大逻辑问题。（略谈一些）

至少从改革开放三十年来；到近年中国与世贸接轨。到中国经济对过于偏重外贸和投资。目前这场世界性的经济危机对于外贸与内需市场的严重失衡状况；对于国家或海尔集团有什么影响呢。

从今年初；目前海尔正转型重大意义的战略思路。“逐渐淡出生产制造业务；而自己注重营销和服务”这是制造业进化的结果。也是中国制造业走向下一个发展阶段的信号。

在海尔集团看来；由于生产制造的利润空间越来越小，自己只有掌握和控制“设计与营销”这两个关键环节，才能确保自己拥有足够大的利润空间，以确立企业在国际竞争中的强势地位。海尔集团由生产型企业进一步向服务型企业的方向转变，也是市场的要求。

所以题目必须包含；“中国、外贸与海尔等等三个重点讨论分析。”

海尔是以多元化产品；以及注重营销上高资投入。以其他竞争者没有的营销网络和客户等终端资源在大范围内高效运营。

海尔为什么战略转型；更多的海外投资等等是多年摸索和积累。如上说明；市场趋势与提高利润空间。能为了更好地服务客户；主推一种自主经营体的营销模式。

有什么需要补充；简略说一些。

7.关于《分析海尔的营销策略》的论文要怎样写

海尔集团的的具体营销策略和营销管理：海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。

创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30%以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。

“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。 截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。

在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。

2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。

海尔的信息化革命，意味着 “新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。

海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！1.海尔集团营销渠道的发展与现状。海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。

发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。

目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。

海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司；在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。

这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。 海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。

海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。

海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%一40Io，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。

不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了人部分工作，而零售商基本依从于制造商。

海尔渠道模式的商业流程是：（1）海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样 机；（ 2）公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店；（ 3）公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；（ 4）公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工。

8.求论文 海尔的成功之路

品质是凝聚企业品牌的灵魂，没有过硬的质量，品牌就站不住脚，小家电产业更是如此。无论是提高产品市场占有率，还是提升品牌知名度和美誉度，品质自始至终都应放在市场竞争的最前端。优秀的企业总是在不停地追求品质的极致。自2004年由海尔电器收购整合以来，海尔在格力电器董事长提出的“精品战略”指导下，以科学完善的管理、优异的品质，在竞争激烈的小家电市场中独树一帜。

海尔依托格力电器输入的管理思想，目前从产品的开发、生产、销售和服务等各个环节，已经拥有了一套成熟可控的系统。从工业设计到结构设计，再到模具设计，海尔已经拥有了一条龙的系列开发能力，整体专业素质和技术水平在小家电行业中处于领先地位。到目前为止，海尔已经拥有近百项国家专利，产品出口欧美等多个国家和地区。

海尔已经顺利通过了权威的质量管理体系运行标准ISO9001:2000版的质量要求。正是因为按严格的质量体系要求进行开发和生产，不断完善产品品质，格力电暖器已连续第四次被评为由国家统计局中国行业企业信息发布中心等权威部门评出的全国市场同类产品销量第一名。

房地产公司偿债能力分析毕业论文(企业偿债能力分析的论文该怎么写)

1.企业偿债能力分析的论文该怎么写

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目录

摘要- 1 -第一章我国企业偿债能力简要分析- 2 -第二章我国企业偿债能力分析中存在的问题- 2 -2.1传统的偿债能力- 2 -2.2分析方法存在的问题- 2 -2.3偿还债务资金来源单一化- 2 -第三章出现偿债能力分析的原因- 3 -3.1在短期偿债能力分析上的局限性- 3 -3.2在长期偿债能力分析上存在的局限性- 3 -3.3企业偿债能力的分析数据的来源存在一定的局限性。- 3 -第四章企业偿债能力分析的改进- 4 -4.1对短期偿债能力的分析- 4 -4.2对长期偿债能力分析- 4 -参考文献：- 5 -摘要：在有效的市场经济条件下，负债经营已经成为现代企业的基本经营策略。分析企业偿债能力是企业进行负债经营风险管理的关键环节，而保证企业的安全经营是财务分析中的重要内容，因此偿债能力分析已经成为现代企业财务分析的核心内容之一。

关键词：安全性；偿债能力；局限性；现金流；融资

Analysis of company's debt-paying ability

Abstract:In this effective market,operation on borrowings have become the basic business strategy of modern enterprise. Analysis of company's debt-paying ability is the key link to carry out operation on borrowing and risk management. Guaranteeing company's safe operation is important content in financial analysis. Therefore ,analysis of company's debt-paying ability have become a one of core in modern enterprise's financial analy

2.求论文 分析企业的偿还能力 10000字

如果你是债权人，看重的当然是公司的偿还能力，希望公司能按期还本付息。

如果你是投资者，那看重的是公司的获利能力，希望公司经营能为你创造更多财富。不过话又说回来，公司的偿债能力与获利能力也是有联系的。

通常，获利能力越强，公司的偿债能力也会更强；而公司偿债能力较差、无力按期偿还债务甚至面临破产清算时，生存都是个问题，那获利也就无从谈起。673家公司短期偿还能力有所提高所属类别：金融与资本市场331∶686，隐藏在流动速动比率中的还债能力正反面除了周转性较快的行业，一些长期投资性的行业和资金密集型的行业若也出巨大的短期债务压力如果你的客户流动比率不错但速动比率不佳，你还会借钱给他吗？要回答这个问题，首先要理解清楚流动比率和速动比率这两个概念。

前者代表企业流动资产的还债能力，流动比率过低，意味着企业短期偿还能力不强；但过高的流动比率也不是好事，它说明企业不善举债经营，经营者过于保守，短期资金的利用效率较差。与流动比率相比，速动比率较为苛刻。

它代表的是该企业速动资产的还债能力，由于速动资产由现金、短期投资和应收款项等变现能力较强的项目组成，因此，速动比率可以反映这些资产短期内清偿负债的能力。从理论上讲，若一家公司的流动比率大于2，同时速动比率大于1，则其短期偿还流动负债的能力较强。

如果按流动比率高于1.8且速动比率高于0.8来统计，根据wind资讯导出可供分析的1404家上市公司中，同时满足上述两个条件的公司仅有331家，占23.6%。而剩下的超过1000家上市公司，虽不能说其短期偿还能力弱，但一旦出现存货等难以立刻变现的情况，公司的财务或将有发生崩盘的可能性。

673家公司短期偿还能力有所提高短期债务给企业造成的压力往往大于长期债务。短期债务除了需要企业在1年内面临还款压力之外，还能对企业造成资金短缺、盈利降低以致无法还债的恶性循环后果，因此，除了金融类企业，短期债务的偿还能力，对企业来说尤为重要。

据理财周报统计，1404家可供分析的上市公司在2007年的平均流动比率为1.59，速动比率1.14，增幅分别为6%、70%。其中，流动比率与速动比率均同时提高的公司共有673家，占48%。

偿还短期债务的能力提高，但并不意味着其短期偿还能力良好。在673家短期偿还能力有所改善的上市公司中，流动比率与速动比率增幅都居前的公司是华夏建通（600149行情，股吧）（600149.SH），其流动比率与速动比率的增幅分别达到了9.8、8.5。

查看其年报不难发现，该公司流动比率和速动比率增幅较大的原因是其在2006年末资产重组后，原有的轧锟加工业务被置换出，同时收回了2007年开展社区大屏幕系统所发生的应收账款以及其他应收款、预付款等，上述举措均使得流动资产增加而流动负债有所减少。除了华夏建通外，北纬通信（002148行情，股吧）（002148.SZ）、ST浪莎（600137行情，股吧）（600137.SH）和中成股份（000151行情，股吧）（000151.SZ）等的两项指标增幅也在5以上。

几类公司偿还短期债务能力敲警钟如果将流动比率在1.5以下且速动比率在0.8以下的公司视为短期内偿还能力较弱的话，在1404家上市公司中，有686家公司的短期偿还债务能力需要引起注意。进一步研究，商业贸易、生物医药、家用电器等行业由于资金流动率较快，因此短期借款所占比例一般较大。

如苏宁电器（002024行情，股吧）（002024.SZ），该公司2007年负债合计114.02亿元，其中流动负债113.91亿元，非流动负债0.11亿元，流动负债占负债合计的比例近100%。但由于家电行业资金周转速度较快，高流动负债看似风险较大，但苏宁电器1.19的流动比率显示其还款能力较好，面临还款压力也相对不大。

相反，ST科龙（000921.SZ）的处境就大不一样了。据其年报显示，2007年该公司的负债合计50.4亿元，其中流动负债为48.4亿元，占比96%；同时，该公司的流动比率和速动比率分别仅有0.5、0.3，远低于家电行业1.03和0.63的行业平均水平，此外类似的还有华意压缩（000404行情，股吧）（000404.SZ）、吉林制药（000545.SZ）、北海国发（600538行情，股吧）（600538.SH）、太极集团（600129行情，股吧）（600129.SH）、长百集团（600856行情，股吧）（600856.SH）等。

除了周转性较快的行业，一些长期投资性的行业和资金密集型的行业若也出巨大的短期债务压力，这更需要亮起红灯。如威远生化（600803行情，股吧）、六国化工（600470行情，股吧）为代表的化工行业，以贵糖股份（000833行情，股吧）、南宁糖业（000911行情，股吧）、冠农股份（600251行情，股吧）为代表的农业，以国电南瑞（600406行情，股吧）（600406.SH）为代表的公共服务行业，以美锦能源（000723行情，股吧）（000723.SZ）为代表的采掘业等。

这些行业需要的是稳定的长期融资能力，而不是短期的拆东墙补西墙地举债过日。对于工业企业，尤其是周转性较好的金属制品等轻工业，情况稍微特殊。

一般都是一笔短期资金不断循环使用，标准可以稍微放宽。对于敏感期的房地产企业来说，现金流极为。

3.毕业论文为什么选择房地产企业财务分析

因为房地产企业具有代表性。

对于三张主表：

1.资金结构构成分析：分析资金的结构合理性如否，根据所处企业的行业性质，采用绝对构成比例.

2.经营协调性分析：计算企业的营运资本、营运资金需求和现金支付能力来分析企业的企业的动态协调性。具体内容详见上贴。

3.偿债能力分析：通过相关财务指标计算分析企业的经营风险和财务风险，合理利用2个杠杆系数。

4.利润构成及盈利能力分析：从企业实现利润的稳定性角度通过经济效益指标编制分析性利润表。根据杜邦财务分析体系层层剥离，找出影响权益收益率的波动因素。

5.经营管理能力分析：A、从企业资产、负债和所有者权益变动角度分析；B、从企业生产经营活动协调性角度分析；C、从企业的经营决策能力角度综合评价。

6.发展能力分析：从企业的自我发展能力和筹资能力角度分析企业的发展状态。

7.投资项目经济可行性分析：在考虑实际因素情况下根据项目的立案和对比方案进行优劣可行如否分析。

8、现金流量表分析。具体（略），针对年报企业用。

9、效绩评价指标综合分析。针对熟练者应用。

对于其他附表：

1.成本分析：采用纵向和横向对比分析，分析企业的现状及影响其升降的原因。仅对工业企业适用。

2.三大费用分析：加强控制考核力度，提取建议。

3.具体材料利用率投放分析：

4.综合摊销贡献及盈亏临界点分析。

5.其他附表：根据具体情况编制。

4.论文题目选择写企业偿债能力分析的有何目的和意义

1.评价企业财务状况。能否及时偿还到期债务，及偿债能力的强弱，是反映企业财务经济状况的重要指标。通过对企业偿债能力的客观分析，可以准确评价企业财务经济状况及其变动原因，帮助企业所有者，经营者，债权人及其他利益相关者了解企业经营状况，做出正确判断和决策。

2.控制企业财务风险。举债必须以能偿还为前提，如果企业不能按时偿还所付债务的本息，势必影响企业筹措资金的信誉，从而影响到企业正常的生产经营，甚至危及企业的生存。即使是盈利不错的企业，也存在着由于资金调度不灵，不能及时偿还债务而破产的风险。因此，企业负债经营的基本原则是举债适度和收益与风险对等，其基本含义是负债的规模控制在一定限度内，即企业能够以足够的现金或随时可以变现的资产及时足额偿还所欠债务。了解并控制企业财务风险，正式偿债能力分析的重要目标。

3.预测企业筹资前景。企业通过各种渠道筹集资金是维持正常经营活动的必要前提。正确评价企业偿债能力，准确预测企业筹资前景，是企业债权人进行正确信贷决策的基础。企业偿债能力强，则企业财务状况较好，信誉较高，债权人的本金与资金利息的保障程度较高。因此，分析企业偿债能力，准确预测未来筹资前景，对于企业显示与潜在债权人的信贷决策至关重要。

4.把握企业财务活动。筹资、投资与资本收益的分配时企业财务活动的基本环节。企业筹集资金的实际与数量，既取决于生产经营情况，也受制于债务偿还。到期债务的偿还，可以用企业自有资金偿还债务，也可以是借新债还旧债。因此，通过对企业偿债能力的分析，可以准确了解企业当前的现金与可变现资产状况，合理安排企业的财务活动，提高资产的利用效果。

5.浅析企业偿债能力分析中的问题及对策

原发布者：龙源期刊网

摘要：偿债能力是判断企业绩效的一个评价依据，用来揭露企业生产经营中存在的风险。偿债能力体现出财务安全性，这是财务管理的关键所在，对企业起着不可替代的作用；另一方面企业偿债能力能够反映现代化企业自身的资产状况。现如今，主要通过财务报表上的数据计算相关的比率判断偿债能力。在经济飞速发展的信息时代，企业之间彼此相互联系，相互依赖，企业自身的价值和潜在的风险已经不能通过单一的、静态的比率分析来体现，文章主要针对这一问题进行具体分析，并提出了相应的建议。

关键词：偿债能力；比率分析；措施

企业的债权人、投资人、管理者由于各自利益的差异，关注的点不同，对偿债能力分析的角度也是不同的。对于债权人来说，他们追求的是借贷可以得到及时、足额的偿还，并取得一定的收益。对于企业的所有者来说，他们追求的是企业较高的利润，有较强的盈利能力，来确保良好的状态，从而可以持续不断地赚取收入。那么如何做出准确地经营决策来帮助企业更快更好的发展便成了企业所有者关注的问题。而对于投资人而言，他们关注的企业的盈利能力和企业自身的风险评估。即便有较高的收益，他们也不会选择投资在一个实力很弱的企业。

（一）偿债能力分析指标的局限性

（二）企业偿债能力分析结果真实性欠佳

6.急需资产流动性与企业偿债能力分析方面本科毕业论文的参考文献 要求

资产流动性与企业偿债能力分析，参考文献：

1、《财务成本管理》 （2007年版）中国财经出版社，作者：中国注册会计师协会。

2、《财务报表分析》（2007年版） 中央电大出版社， 主编：曹冈

3 、徐工科技股份有限公司2007—2009年资产负债表、现金流量表、利润表。（附表一至三）

4、中华工商上市公司财务指标指数（2007） 中华全国工商联 中华财务会计咨询有限公司。

资产流动性与企业偿债能力分析，参考文献：

[1]陈尧明，从偿债能力分析谈财务报表调整[J].财会通讯，2008-9

[2]樊荣等，关于企业短期偿债能力评价的几点思考[J].财政金融，2008-11

[3]黄丽娟，如何评价债务人的长期偿债能力[J].财政会计，2008-5

[4]朱大苏，浅议财务指标的运用[J].财政金融，2008-6

[5]张淑清，企业偿债能力分析[J].北方经贸，2008

[6]民任，现金流量表的分析与运用[J].财务，2008-11

[7]苏武俊等，完善企业偿债能力分析方法的思考[J].财务与会计 2008

7.偿债能力分析报告怎么写

财务指标计算表的编制

（一） 主要财务指标体系

财务指标分析是指同一期财务报表上的相关项目的数据互相比较，求出它们之间的比率，以说明财务报表上所列项目与项目之间的关系，从而提示企业的财务状况，是财务分析的核心。主要财务指标体系分为三类：偿债能力指标、营运能力指标、盈利能力指标。

类别 名称 单位 计算公式

偿债能力指标 流动比率 =流动资产/流动负债

速动比率 =（流动资产-存货-待摊费用）/流动负债

现金比率 =（现金+有价证券）/流动负债

资产负债率 =负债总额/资产总额

产权比率 =负债总额/所有者权益

利息保障倍数 =息税前利润/债务利息

营运能力指标 应收账款周转率 次 =赊销收入净额/应收账款平均余额

赊销收入净额=销售收入-现销收入-销售折扣折让

应收账款平均余额=（期初应收账款+期末应收账款）/2

存货周转率 次 =销货成本/〔（期初存货+期末存货）/2〕

流动资产财周转率 次 =销售收入净额/流动资产平均占用额

固定资产周转率 次 =销售收入净额/〔（年初固定资产净值+年末固定资产净值）/2〕

总资产周转率 次 =销售收入净额/资产平均占用额

盈利能力指标 销售净利率 =（净利润/销售收入净额）*100%

主营成本利润率 =（主营业务利润/主营业务成本）*100%

总资产报酬率 =（利润总额/资产平均总额）*100%

自有资金利润率 =（净利润/平均所有者权益）100%

资本保值增值率 =（期末所有者权益总额/期初所有者权益总额）*100%

1、偿债能力分析

(1) 流动比率。表示每元流动负债有多少流动资产作为偿付担保。它既反映了短期债权人的安全程度，又反映了企业营运资本的能力。一般认为，流动比率为2:1对于企业是比较合适的。

(2) 速动比率。是企业速动资产与流动负债的比率。这一比率用以衡量企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力。一般认为，速动比率1:1较为合适。它表明企业的每一元短期负债，都有一元易于变现的资产作为抵偿。

(3) 现金比率。是企业现金类资产与流动负债的比率。现金类资产包括企业所拥有的货币资金和持有的有价证券。这一比率不能过高，否则就意味着企业流动负债未能得到合理的运用，经常以获利能力低的现金类资产保持着，这样会导致企业机会成本增加。

(4) 资产负债率。表明企业资产总额中，债权人提供资金所占的比重，以及企业资产对债权人权益的保障程度。这一比率小，表明企业的偿债能力越强。

(5) 产权比率。反映企业所有者权益对债权人权益的保障程度。这一比率低，表明企业的长期偿债能力越强，债权人权益的保障程度越高，承担的风险越小，但企业不能充分的发挥负债的财务杠杆效应。

(6) 利息保障倍数。又称已获利息倍数，它反映了获利能力 对债务偿付的保证程度。利息保障倍数应至少大于1，且比值越高，企业偿债能力越强。

2、营运能力指标分析

(1) 应收账款周转率。反映应收账款财周转速度的指标。又反映了企业应收账款变现速度的快慢及管理效率的高低，周转率越高，反映收账越迅速，偿债能力越强，从而可以最大限度的减少坏账损失，相对增加企业流动资产的投资效益。

(2) 存货周转率。反映企业销售能力和流动资产流动性的一个综合性指标，也是衡量企业生产经营各环节中存货运营效率的一个综合性指标。

(3) 流动资产周转率。反映企业流动资产周转速度的指标。在一定时间内，流动资产周转次数越多，表明以相同的流动资产完成的周转额越多，流动资产利用效果越好。

(4) 固定资产周转率。反映企业固定资产周转情况，从而衡量固定资产利用效率的一项指标。固定资产周转率高，表明企业固定资产利用充分，同时也表明企业固定资产投资得当固定资产结构合理，能充分发挥效率。

(5) 总资产周转率。可用来分析企业全部资产的使用效率，如果这个比率较低，则说明企业利用全部资产进行经营的效率较差，最终影响企业的利用程度。

8.企业偿债能力分析提纲

偿债能力分析包括短期偿债能力分析和长期偿债能力分析两个方面。

短期偿债能力主要表现在公司到期债务与可支配流动资产之间的关系，主要的衡量指标有流动比率和速动比率。

(1)流动比率是衡量企业短期偿债能力最常用指标。

计算公式为：流动比率=流动资产/流动负债。

即用变现能力较强的流动资产偿还企业短期债务。通常认为最低流动比率为2。但该比率不能过高，过高则表明企业流动资产占用较多，会影响资金使用效率和企业获利能力；流动比率过高还可能是存货积压，应收账款过多且收账期延长，以及待摊费用增加所致，而真正可用来偿债的资金和存款却严重短缺。一般情况下，营业周期、应收账款和存货的周转速度是影响流动比率的主要因素。

(2)速动比率，又称酸性测试比率。

计算公式为：速动比率=速动资产/流动负债。

速动资产是指流动资产扣除存货之后的余额，有时还扣除待摊费用、预付货款等。在速动资产中扣除存货是因为存货的变现速度慢，可能还存在损坏、计价等问题；待摊费用、预付货款是已经发生的支出，本身并没有偿付能力，所以谨慎的投资者在计算速动比率时也可以将之从流动资产中扣除。影响速动比率的重要因素是应收账款的变现能力，投资者在分析时可结合应收账款周转率、坏账准备计提政策一起考虑。通常认为合理的速动比率为1。

长期偿债能力是指企业偿还1年以上债务的能力，与企业的盈利能力、资金结构有十分密切的关系。企业的长期负债能力可通过资产负债率、长期负债与营运资金的比率及利息保障倍数等指标来分析。

(1)资产负债率是负债总额除以资产总额的比率。

对债权投资者而言，总是希望资产负债率越低越好，这样其债权更有保证；如果比率过高，他会提出更高的利息率补偿。股权投资者关心的主要是投资收益率的高低，如果企业总资产收益率大于企业负债所支付的利息率，那么借入资本为股权投资者带来了正的杠杆效应，对股东权益最大化有利。合理的资产负债率通常在40%--60%之间，规模大的企业适当大些；但金融业比较特殊，资产负债率90%以上也是很正常的。

(2)长期负债与营运资金的比率。

计算公式为：长期负债与营运资金的比率=长期负债/营运资金=长期负债/（流动资金-流动负债）。

由于长期负债会随着时间推移不断地转化为流动负债，因此流动资产除了满足偿还流动负债的要求，还必须有能力偿还到期的长期负债。一般来说，如果长期负债不超过营运资金，长期债权人和短期债权人都将有安全保障。

(3)利息保障倍数是利润总额（税前利润）加利息费用之和与利息费用的比率。

其计算公式：利息保障倍数=息税前利润/利息费用=（利润总额+利息费用）/利息费用。

一般来说，企业的利息保障倍数至少要大于1。在进行分析时通常与公司历史水平比较，这样才能评价长期偿债能力的稳定性。同时从稳健性角度出发，通常应选择一个指标最低年度的数据作为标准。

偿债能力分析毕业论文格力电器(2019年财务报表综合分析格力电器)

1.2019年财务报表综合分析（格力电器

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财务报表综合分析，是对财务报表的综合把握。它是在各专项或专题分析的基础上将它们作为一个整体，系统、全面、综合地对企业财务状况和经营情况进行剖析、解释和评价，以对企业整体财务状况和经济效益作出更为全面、准确、客观的判断。只有将企业偿债能力、营运能力、获利能力及发展能力等各项分析有机地联系起来，作为一套完整的体系，相互配合使用，作出系统的综合评价，才能从总体意义上把握企业财务状况和经营情况。

综合分析正是在专项分析的基础上，将企业各方面的分析纳入一个有机的分析系统之中，从而作出更全面的评价的过程。 财务报表综合分析方法有很多，主要有杜邦分析法、综合系统分析法、雷达图分析法等。我们采用杜邦分析法对格力电器进行财务报表综合分析。 

1、杜邦分析法的核心比率 净资产收益率是杜邦分析体系的核心比率，它具有较强的综合性。其中有几种财务指标关系为：

净资产收益率=总资产收益率*平均权益乘数

因为：总资产收益率=销售净利率*总资产周转率 所以：净资产收益率=销售净利率*总资产周转率*平均权益乘数

从公式可以看出，无论提高其中哪个比率，净资产收益率都会提高。其中，销售净利率是利润表的概括，净利润与营业收入两者相除可以概括企业的全部经营成果；权益乘数是资产负债的概括，表明资产、负债和所有者权益的比例关系，可以反映企业最基本的财务状况；总资产周转率把利润表和资产负债表联系起来，使净资产收益率可以综合

2.偿债能力分析

原发布者：伯拉图敏

偿债能力是指企业偿还各种到期债务的能力，在市场经济条件下，企业作为一个独立的经济实体，偿债能力的强弱直接会影响到企业的支付能力、信用、信誉及能不再融资等一系列问题，甚至影响企业经营能力。企业的财务风险受这部分负债影响较大，如果不能及时偿还，企业就可能陷入财务困境，甚至走向破产倒闭。因此，企业的管理者、股权投资者、债权人等都十分重视和关心企业的偿债能力。偿债能力的强弱关系着企业承受财务风险能力的大小，关系着企业投资机会的多少和盈利能力的高低，关系着能否按期收回本金和利息。上市公司短期偿债能力强弱对于债权人，特别是银行等金融机构或者其他非金融机构来说最为重要，在很大程度是决定着他们出借的资金是否能按期收回并获得预期报酬。因此，通过对企业偿债能力的研究进行分析从而完善企业的偿债能力具有重要的意义。由于债务分为短期债务和长期债务，因此，偿债能力分为短期偿债能力和长期偿债能力。一、短期偿债能力分析短期偿债能力是指企业偿付流动负债的能力，通过以下的分析可以看出格力的短期偿债能力总体来说比较稳定，但是相对偏弱。格力电器近三年的短期偿债能力分析指标1.流动比率。是衡量企业短期偿债能力的核心比率，其计算公式为：流动比率=流动资产/流动负债。流动比率超高，说明企业偿还流动负债的能力越强，流动负债得到偿还的保障越大。但是过高的流动比率也并不是好现象，因为流动比率过高，可能是企业滞留在流动资产上的资金过多，

3.格力电器公司现金流量表分析

原发布者：学习用的新QQ

格力电器公司现金流量表分析格力电器现金流量表格力电器公司2011年现金流量统计如下表（单位：百万元）一、现金流量结构分析 格力电器公司2011年度现金流量表结构分析，包括流入结构、流出结构和流入流出比例分析： 1、流入结构分析在全部现金流入量中，经营活动所得现金占（56750.48/63982.14）88.70%，投资活动所得现金（2320.91/63982.14）占3.63%，筹资活动所得现金（4910.75/63982.14）占7.67%。由此可以看出格力电器公司其现金流入产生的主要来源为经营活动，其投资活动、筹资活动基本对于企业的的现金流入贡献很小。 2、流出结构分析 在全部现金流出量中，经营活动所得现金（53394.32/64187.85）占83.18%，投资活动所得现金占（5088.18/64187.85）8.00%，筹资活动所得现金（5705.35/64187.85）占8.82%。格力电器公司其现金流出主要在经营活动方面，其投资活动、筹资活动占用流出现金很少。 3、流入流出比例分析 从格力电器公司的现金流量表可以看出： 经营活动中：现金流入量56750.48百万元，现金流出量53394.32百万元 该公司经营活动现金流入流出比为1.06，表明1元的现金流出可换回1.06元现金流入。 投资活动中：现金流入量2320.91百万元，现金流出量5088.18百万元 该公司投资活动的现金流入流出比为0.46，表明格力电器公司2011年在进行公司扩大。 筹资活动中：现金流入量

4.会计毕业论文哪个方向比较好写

据学术堂了解，下面的论文题目都好写： 我国环境会计发展现状及对策研究 规范上市公司会计政策变更研究 从梅安森"会计保壳大法"看上市公司策略与制度应对 我国中小企业融资问题及对策研究 论我国中小企业融资存在的问题及解决对策 关键审计事项决策分析过程案例研究 地理因素对审计质量的影响--基于IPO审核视角 上市公司格力电器资产负债结构合理性分析 中兴通讯的内部控制研究 企业商业模式对盈利能力影响研究--以海澜之家为例 碳减排业绩评价研究--以宝钢股份为例 钢铁行业上市公司盈利能力分析 我国政府会计改革的策略分析与选择 高新技术企业所得税筹划问题探讨 上市公司财务报告分析--基于**公司的年报 贝因美陨落路径分析 ST上市公司公司治理与经营风险分析 上市公司财务报表分析----以立霸股份为例 上市公司偿债能力分析 同仁堂营运能力分析 上市公司高管特征和企业绩效 大数据时代下企业社会责任信息披露研究 人工智能下会计人员的职能转变研究 企业保证会计信息质量的措施 企业社会责任与环境会计信息披露研究 "一带一路"背景下的企业投资决策研究--以三一重工为例 "江中药业"发展能力分析--基于财报数据的分析 文化自信背景下我国会计话语权建设研究 南京中商资产负债表分析 上市公司市值管理研究 雾霾经济视角下企业碳信息披露研究 会计政策选择问题研究 企业文化与内部控制之间的关系研究 上市公司财务报表分析案例研究 南京银行成本收入比分析 南京银行中间业务分析 加强会计信息质量监管：必要性及方法 上市公司资产负债表分析 PPP项目财务评估指标设计及应用：以***为例 京东商业模式与盈利能力案例分析 南京银行盈余管理分析 我国上市公司内部控制信息披露问题探讨 环境信息披露问题研究 制造业上市公司盈利能力影响因素分析 企业社会责任报告审计与盈余管理 商业银行盈利能力研究--基于南京银行和宁波银行的对比分析 上市公司营运能力分析--基于海航与南航的对比分析 作业成本法在我国中小企业的应用探究 我国上市公司财务报告舞弊行为识别及防范研究-以欣泰电器为例 房地产开发企业的财务风险管理研究。

海尔公司毕业论文

1.急需要一篇毕业论文 论文的题目是 对海尔企业成功要素的分析 月 本人

不适合海尔怎么办？可以走人，就。

我以为，而且又有那么个很增加注意力的题目，不由认真看看、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。那些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。海尔的培训就是要磨？一些年轻大学生浮躁的东西，就否定制度，加班我不管。这样远比一些企业进了一批大学生，领导一定要批评他，罚他20元钱，企业的发展有两个阶段，小企业需要的不是制度，这并不错，海尔已经做大了，慕海尔之名而来的人肯定很多，这些人中，有员工迟到，就是不灵活？下来，甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来，影响了企业的氛围要好。这个案件可能就是没有惩罚凶手，但是这样的制度保证了许许多多公民的权利不受侵犯。所以美国是一个最有秩序的社会。

看完之后，才是感叹，明明知道他就是凶手，一个制造企业，需要纪律。

我们需要一个轻松的环境，效果就不太好了？吁需要制度，海尔的成功不是吹的，首先是要培养一大批适合企业发展的人。中国人经常是这个制度对自己有用，我一直对美国的辛普森案有很深的印像。要是抓住这样点，我相信是很有用，他不可能影响到几百个，甚至上千个员工。企业大了，当然不能让海尔适应他们，而是领导者的魅力，因为制度肯定有另一面，确实是有原因。

一个企业做大了，是有很多的原因，和一个人成功一样海尔的成功是有原因的

近日网上有一篇《海尔员工自曝管理内幕》的文章，肯定不是所有人，运气是很大的成份，然而一个大企业坚持下去，能做得更好，那需要是成熟的管理思想，是远见卓识，从《海尔员工自曝管理内幕》一文中，有没有加班费。没有，就，我感觉到管理思想的成熟和做好企业的远见卓识，那么海尔应该用什么原则管理企业，只依靠领导的示范力量和人格魅力，而小企业可以不依靠制度，但是警察冲进去时，没有搜查证，拿到的证据就不能作为证据、淘汰，很好，迟到多了，提醒一下就可以。最可怕的是有这样老板，就蔑视甚至是践踏制度。

海尔的长处是形成了制度，并且也在发挥很好的作用，这其中有没有不合理的，他会说昨天我加班到8点，一个才办两年小企业，那么就支持。请大家提意见，结果那些表现不好的员工的意见也是管理不严，那么领导可以装作不知道。

一个企业要做好，那是没办法的，但比没有制度好。

我管理企业，最初也是用得人性化管理，应该说情况不错，做到三年，迟到违反制度不行，那员工再也不会为单位的事，就是消解人们的协作精神，也懒得听，因为是宣传。这次这篇文章，是否都是踏踏实实能把事情做好，能融入到海尔这个集体中去，难免形式化，就否定这些原则，压力不够，说我没好好管他们，什么样的人都有，法院只是依据证据定罪，结果就不能定有罪，这个制度对自己没用或是暂时没用。海尔的培训进行了教育、筛选，领导大家齐心合力奋斗，过于烦琐的制度只能增加麻烦，不会起到很好的效果。举一个小例子，太容易了，但是因为有这样的情况，是对立面的，但是大家都轻松，对于海尔，我并不了解，平时正面的宣传，听得多了，不计报酬去努力了。

企业做大了，领导的人格魅力就没作用了？

让那些没有学会适应社会的员工很闷，让那些不懂踏实工作的人找到定位，海尔做得很好，虽然海尔有很高的流动率，当然有。

制度多了，就会形式化，但是我们中国人特别需要的就是对制度的敬畏，那需要的就是制度。制度多了，那是你工作你没做好，有没有形式主义

2.毕业论文《海尔名牌战略分析》的研究背景等怎么写啊

看来这个还是很合适的。

企业品牌形象塑造探究（从海尔的品牌形象谈起）

目 次

1 引言（或绪论）

2 品牌形象研究

2.1 品牌形象研究的必要性

2.2 品牌形象概要 ）

2.3 品牌理论的研究现状

3 对海尔品牌形象塑造的分析

3.1 海尔品牌塑造的过程

3.1.1 海尔的名牌战略

3.1.2 海尔的名牌延伸战略

3.1.3 海尔的出口创牌战略

3.1.4 海尔的品牌维护战略

3.2 从海尔得到的启示

4 如何更好地塑造企业品牌形象

4.1 品牌管理

4.2 品牌打造的模式与途径

4.3 目前企业塑造品牌形象存在的问题和注意点

结论

致谢

参考文献

3.想写一篇关于"企业文化塑造”的大学毕业论文,求一个好提纲参考

从海尔看企业文化塑造提要成功的企业文化是企业的精髓，先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。

该文通过透视海尔企业文化，提出塑造企业文化的启示。一、企业文化的内涵企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。

它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等，其中价值观是企业文化的核心。企业文化主要包括以人为中心所形成的团队精神和命运共同体，是企业员工所共有的观念、价值取向等外在的表现形式；以企业员工共同的企业追求为目标，企业管理作风、管理观念、管理制度和管理程序等为内容的组织管理氛围；以企业基本价值标准、行为准则、思维方式、人际关系、道德规范和员工责任感、荣誉感等为核心的企业基本理念。

企业文化建设的本质要求是挖掘和激发员工积极性、智慧和潜能，形成强大凝聚力和原动力，把企业的价值取向、价值观、风貌、行为规范发展成一个与众不同的个性文化。企业文化就像一只看不见的手在支撑企业稳步前行。

二、今非昔比的海尔21年前的海尔，亏损147万元，16年前的海尔，被评为国家级企业。21载风雨磨难，21载辛勤耕耘，海尔人收获一份光荣：2000年海尔实现全球营业额406亿元，拥有包括白色家电、黑色家电和米色家电在内的1万多个规格品种的产品群，海尔的品牌价值已达330亿元。

在海外，海尔已建立起38000个营销点，2000年出口创汇2.8亿美元，在国外建立了14家工厂和工业园。美国《家电》杂志今年第二期对全球家电制造商排名里，海尔名列第九位，这表明海尔的综合竞争力已是世界一流水平。

海尔经过十多年的发展，依靠海尔人的敬业奉献和不懈努力，创造了一个民族企业高速成长的神话。是什么让当年那个濒临破产的“丑小鸭”，变成了今天跻身世界家电十强的“海尔龙”。

多年来，海尔一直倡导塑造良好的企业文化，为实现发展目标而共同努力。三、海尔定律与海尔企业文化（一）海尔定律（即斜坡球体论）。

企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式，这个模式是“制度管理”。

在此基础上，海尔倡导“敬业报国、追求卓越”的企业精神和“迅速反映、马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的”服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔发展目标，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。

（二）海尔的企业文化1、以人为本，服务社会是海尔企业文化的核心。优秀的企业文化，应该以人为本，以顾客为中心，努力服务社会；同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新。

在不断发展的过程中保持其核心价值观不变，是海尔成功的深层原因。2、创新是海尔的灵魂，是海尔保持旺盛生命力和竞争力的奥秘所在。

海尔自2000年以来，打破以往组织结构，以订单信息流为中心进行了一场痛苦艰难的业务流程再造。为此成立物流、商流、资金流三个推进本部，组织系统由过去的金字塔式结构变成了扁平式结构，对市场的反应速度大大加快了。

一家跨国公司的高级管理人员了解到海尔的这一切后说：海尔在引导一次管理革命。海尔人说得好，创新之路很难走，但距离成功是最近的路。

快速反应，柔性生产，流程再造，海尔不断创新，为的是握住市场这只无形的手。海尔发展之路就是创新之路。

3、海尔的经营宗旨：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。“为顾客创造价值”———海尔人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求、市场的需求放在第一位，扎扎实实地做好每一项工作，只要真正做到这一点，海尔的品牌，海尔的产品才会更有竞争力，企业也才能获得更快的发展，才会有更好的效益“；为员工创造机会”———企业的竞争就是人才的竞争，同时，企业也是员工生存和实现自我价值的载体，企业有责任满足员工在精神上和物质上的要求，有责任为员工的发展、实现自我价值创造条件。

为此，海尔建立了一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障“；为社会创造效益”———企业生存和发展的过程，客观上也是为社会创造效益的过程。企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有海尔人的使命。

4、海尔倡导的企业精神是“敬业”和“团队”，这是“团结开拓、艰苦拼搏”企业精神的延续和升华。“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是海尔过去“艰苦拼搏”精。

4.毕业论文

1.海尔企业品牌战略论文提纲

摘要

家电行业经过20多年的发展，已经成为了中国发展最成熟的行业，规模较为集中，市场竞争异常激烈，同质竞争非常严重。在这样一个完全进入成熟期的行业内，以往的价格竞争手段所能够起到的作用越来越小。如何从总体上谋划布局，制定和实施清晰明确、符合实际的差异化竞争战略，获取竞争优势具有重要的现实指导意义。

本文试图从分析迈克尔·波特的竞争战略理论入手，引伸家电行业战略选择问题，并运用环境分析、竞争力量模型等工具，采取比较分析，理论研究与实证研究相结合等方法，对差异化竞争战略及海尔家电部分的差异化竞争策略进行分析研究。从具体内容来看，本文共分为五部分。第一部分为前言。包括选题依据、研究现状、及本文的主要内容和研究方法。第二部分为介绍了迈克尔·波特的竞争战略理论和差异化战略理论，并由此得到启示：海尔要取得比较竞争优势必须克服同质化倾向，建立差异化竞争战略，提升核心竞争力。第三部分阐述了海尔（家电部分）所面临的行业环境，指出了海尔在市场竞争中的优势与劣势。第四部分介绍和分析了海尔从质量，品牌发展，服务等方面所进行的差异化竞争策略。第五部分对海尔实行的差异化竞争策略进行了思考，提出了一些建议。

关键词：海尔家电 差异化战略 创新

目录

第1章 绪论

第1.1节 研究背景

第1.2节 研究方向和内容

第1.3节 研究目的和意义

第2章 差异化竞争战略理论综述

第2.1节 差异化竞争战略理论

2.1.1竞争战略

2.1.2差异化战略

第2.2节 差异化竞争战略理论的启示

第3章 海尔竞争环境的分析

第3.1节 行业发展状况

第3.2节 行业环境分析

第3.3节 行业的所处生命周期

第3.4节 行业发展趋势的基本预测

第3.5节 五种竞争力量分析

第4章 海尔的差异化竞争战略

第4.1节 产品质量的差异化

第4.2节 国际化战略的差异化

第4.3节 产品创新的差异化

第4.4节 市场细分的差异化

第4.5节 服务的差异化

第5章 结论

参考文献

致谢

5.求一篇企业管理的毕业论文,3000字

上传我自己大学毕业的毕业论文设计 题目是企业管理类的我国中小企业品牌的塑造与传播 希望我的诚意能得到你的分分。

第一次分享我的论文 中小企业品牌塑造的思路与策略 谈及品牌，逢人必言：“品牌是大企业的专用武器”、“品牌不属于中小企业”等等。如此，中小型企业由于诸多方面的约束，即便具备高品质产品，也只能生存在社会低层——产品层面，而备受商家的“凌辱”、“欺诈”。

许多人把品牌当成了奢侈品，以为是大企业的专利。其实，建设品牌从来就是一个渐进的、与企业从始至终相伴相生共同成长的东西，有谁听说哪个企业做大后才说：“好了，现在我们开始建一个品牌吧”。

海尔在当年产量不高、名气尚无，抡起大锤砸不合格冰箱的时候，就已经开始做品牌了。大品牌哪个不是从小品牌发展而来的，所以，中小企业不必愚人自危，要有自信力。

“革命”不分先后，建强势品牌，就从现在做起！ 这些具备高品质产品的中小型企业如何“翻身做主”，从此阴影中逃脱出来？惟有塑造品牌，让企业管理、企业营销等环节从产品层面转向品牌层面，从而提升产品的品牌溢价，进而强化中间商、消费者的认可度和美誉度。那这些企业因何没有塑造自我品牌，受到哪些方面的约束呢？主要有以下三点： 一、客观财力资源短缺： 国内中小型企业，尤其是家电企业，由于没有形成规模经济，企业市场规模、产品规模都未达到一定的水准，从而大多企业都面临着资金方面的压力，面对着有限的资金，企业需要品牌研发、市场开发等一系列的费用支出，哪还有多余的资金来用于品牌塑造呢？即使可以挤出部分资金，但也是杯水车薪。

二、主观心理压力： 诸多中小型企业在选择品牌战略的同时，都有个同样的顾虑：品牌塑造是个长期的工程，而工程的开展和继续都需要强大的资金支持，而此类中小型企业如果选择品牌战略，都有可能面临被此拖跨的风险。所以，很多国内中小企业都不愿冒此风险，而选择默默无闻的产品路线。

三、经营理念压力： 目前，相当一部分中小企业都从事着OEM生产，赚取着被压榨殆尽的不到10%的毛利，由于这些企业产品质量过硬，在常年累月的国外OEM规模生产中，积累了相当的财力资源，但由于当前人民币升值、油价上升等因素导致了生产成本上升，这些OEM企业都纷纷转向国内市场，从事自主生产和研发，这些拥有强大资金支持的转型企业几乎都会选择品牌之路，但由于长期受国外市场模式的影响，对国内市场不甚了解，对国内品牌战略的实施始终不从下手。 面对中小型企业所面临的上述诸多压力，笔者提出了各自的解决办法： 1、重点投放，各个击破 应该说，资金压力是大部分中小型企业品牌战略所遇到的共同的“拦路虎”，如何在资金短缺的情况下做品牌呢？大概很多人都会质疑；没有强大的资金怎么做品牌啊？笔者认为，如何运用有限的资金是关键，中小企业可以将这些资金针对性的投放到某一个重点市场，而选择投放市场也很重要，这需要企业前期充分的市调，包括产品的铺货情况、竞争者情况、消费者购买力等因素，然后运用本土化品牌传播、促销手段，进行重点区域市场的强大运作。

在成功运作区域市场的品牌战略后，企业在复制传播，对其余市场各个击破。 2、快速品牌战略： 笔者认为，品牌是产品与消费者的关系，需要以高质产品为依托，通过消费者对产品的初次体验，将企业感情、历史等灌注给消费者，从而加大企业的知名度和美誉度。

这种品牌与消费者的关系有如人与人之间的关系，关系的亲密疏离往往不与时间成正比。所以品牌也可以快速建立，通过各种传播策略加大品牌的知名度。

3、转型企业品牌战略： 对于拥有强大资金背景转型公司的品牌需求，笔者提出了两项措施： 转变思想：由于这类企业受国外市场运作规则的影响较深，在转入国内后，企业需及时转变观念和思想，区别对待国内外市场不同的游戏规则。这样才能更快的适应和切入国内市场。

借助外脑：这类企业往往会面临着人才压力，而国内日渐成熟的企业咨询公司正好可以弥补这一点。由于咨询公司对国内市场熟悉，品牌国内运营理念也比较成熟，所以，企业可以借助外脑，快速的运用本土化策略对品牌进行定位、管理和传播。

长期从业于家电行业，具有系统的品牌策划知识理论，并成功参与策划多起家电行业极具影响力的论坛活动，中国家电营销传媒新生代人物，在文案创意、品牌策划、行业观察等方面颇有见解。现为某著名家电专业媒体专题编辑。

曾策划多篇产业分析报告，在行业内有一定的影响力。 中小企业如何才能有效地建起强势品牌呢？ 一、端正认识，走出误区 认识决定行为。

在品牌建设的认识上，许多中小企业还存在误区，使他们裹足不前： 1.以销量代替品牌。认为品牌太虚，看不见摸不着，“我把销量做大了还不是一样？”甚至有人说，“销量这么好这不是品牌的力量是什么？”他不知道这是建品牌的大好时机，占领市场无疑是重要的，但这不够，更重要的是要占领消费者的心。

只有建立消费者忠诚，让你的品牌在消费者心中拥有地位，才能使自己未雨绸缪。产品无论多么相似，只有品牌使它变。

6.我急需一篇8000字的工商企业管理毕业论文

当前位置 >> 所有论文 >> 工商论文 >> 工商管理论文 /class/gongshanglilun.asp 企业人才管理的探索 随着高科技的发展和社会的进步，西方现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。

企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理性”，需要“软”因素。管理一词有管辖、控制、处理的意思。

所谓管理，就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动。也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的目标。

“艺术”是用形象来反映现实的一种社会意识形态，“艺术”一词，常常给人一种美的感觉。正像文学家、艺术家的作品有很高的艺术性一样，管理工作、领导工作也有它的管理艺术、领导艺术。

所谓管理艺术是管理者问题、解决问题的智慧、才能和技能。它是指管理活动中的创造性的管理技能、管理技巧；是指管理者的灵活策略、独特方式、恰当手段、巧 妙的方法。

是属于方法论范畴，巧妙地运用管理方法就是管理艺术。管理艺术是非常微妙的东西，是管理者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。

管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。

在这里我只想浅谈一下管理艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。

提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，是管理者的要诀。因此，学习、研究管理艺术是很有意义的。

大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。

因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。 一个企业要想成功，必须注意以下几点： 1、企业战略长远性和适时性的统一。

企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此，又具有适时性和应变性的特点。

2、企业规模要与企业自身的资源相匹配。企业在规模扩张中，要避免不切实际的多元化经营。

大众出租车10年时间里净资产从0增长到10.5亿元，走的是一条规模扩张的路，但他们始终坚持“不强不做、不熟不做、不优不做”的原则，以此确定有所为有所不为的范围。而风云一时的巨人集团失败的主要原因就是非关联性多元化的规模失控，还有前几年曾铺天盖地的“延生护宝液”，如今也沉寂下来，其原因也是贪大求多，由急速扩充为恶性膨胀，导致无法收拾。

3、强有力且团结的领导班子。凡是成功的企业，它的顶层必定有一个业绩优秀的领导班子，这些人相互信任，真诚地怀着共同的理想，同时具有其领域需要的才干。

4、品牌战略是企业成功的重要手段。现代企业竞争，不仅是产品质量、款式的竞争，更是无形资产的竞争。

5、人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。韦尔奇领导下的通用电器是以重视人才而著称的，在人才培养和使用方面形成了独到的经验。

该公司内部有一个经营开发研究所，也是一所培养商业人才的学校，每年的预算高达10亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万，作为董事长兼首席执行官的韦尔奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次，韦尔奇把痛恨官僚主义作为人才各种素质之首，这对习惯论资排辈的中国管理者而言堪称振聋发聩，因为论资排辈的结果，往往伴生官僚主义。 6、创新 是企业发展的灵魂。

在创新管理方面，海尔集团是中国企业中最成功的一个。1984年以来，海尔做到平均一天有一个新产品，一天有两项专利，产品已累计拥有42个门类8600个品种。

5年前，海尔与日本GK设计公司合作成立青岛海高设计有限公司，目前该公司在世界各地有6个设计分公司和10个信息站，产品设计从最初的单一的冰箱产品发展到所有家电领域，使海尔的海外市场产品实现了本土化设计，即按照不同国家和地区的消费需求进行开发设计。 下面我将用大量的篇幅讨论一下人才和员工的参与是企业成功的重要砝码这一点。

无论是在工厂、企业。哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理学应该从人入手。

人是企业的灵魂。基地后勤服务是国有企业在长期计划经济体制下发展所遗留的历史问题。

面对市场经济，大部分国有企业根据自身的条件采取不同的做法，推向社会。海洋石油对待后勤服务没有采取简单地推向社会的做法，提出了“油公司、专业公司、后勤服务”三线分离的做法，把后勤服务当成一个专业公司来看待，实施统一管理，统一服务，统一规划，加大规模，提高利润，建立现代企业制度，为基地建设指明了方向。

而在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。 /show.asp?id=7714。

7.大学生毕业论文：企业员工的培训与开发论文

企业员工的培训与开发论文相关 新员工培训四步曲：较有实力的企业每年都要引进一批大学毕业生，然后像“宝”一样进行培训，希望他们成长为企业未来的顶梁柱。

而每年新进员工的离职率之高又让不少企业头疼。毕业生进入企业后，往往呆上一段时间，就会出现一个跳槽高峰期。

因为初入社会的年轻人思想难免偏于理想化，而工作后会发现现实并非想像的那么完美，容易出现心理落差。这当然与大学生对社会、对企业了解不充分，思想不够成熟有一定关系，但是企业对新员工初期的培训方式也是相当重要的一个原因。

不同的培训方式会产生不同的结果。好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，离开的大部分是被淘汰的（海尔实行10/10原则，奖励前10%的员工，淘汰后10%的人员），真正优秀的员工多半会留在最后。

那么海尔是怎样进行新员工培训的呢？ 第一步：使员工把心态端平放稳 这第一步很重要。有些企业迫不及待地向新进毕业生灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。

企业员工的培训与开发论文相关 新员工培训四步曲：较有实力的企业每年都要引进一批大学毕业生，然后像“宝”一样进行培训，希望他们成长为企业未来的顶梁柱。而每年新进员工的离职率之高又让不少企业头疼。

毕业生进入企业后，往往呆上一段时间，就会出现一个跳槽高峰期。因为初入社会的年轻人思想难免偏于理想化，而工作后会发现现实并非想像的那么完美，容易出现心理落差。

这当然与大学生对社会、对企业了解不充分，思想不够成熟有一定关系，但是企业对新员工初期的培训方式也是相当重要的一个原因。不同的培训方式会产生不同的结果。

好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，离开的大部分是被淘汰的（海尔实行10/10原则，奖励前10%的员工，淘汰后10%的人员），真正优秀的员工多半会留在最后。那么海尔是怎样进行新员工培训的呢？ 第一步：使员工把心态端平放稳 这第一步很重要。

有些企业迫不及待地向新进毕业生灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。毕业生新到一个陌生的与学校完全不同的环境，总会有些顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自己是否有利等等。

在海尔，公司首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下来会举行新老大学生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受，使新员工尽快客观了解海尔。

同时人力中心、文化中心和旅游事业部的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。

让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。

要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开。 第二步：使员工把心里话说出来 员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法——不管是否合理。

让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。

海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。

而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。 在新员工提的建议与问题中，有的居然把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了，这也从一个侧面表现出海尔的工作相当到位。

而有些企业做得就不够：新进大学生因为来到企业后受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪原本并不算什么大事，只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已，但是这个企业却没有能很好的消除这种不满，反而造成了新员工情绪激化，导致新员工把老总堵在了办公室里要求给个答复。而老总出来后居然说“你们愿干就干，不愿干就走人”！把员工当作工作的“乞讨者”，员工还有什么理由留下呢？ 第三步：使员工把归属感“养”起来 敢于说话了是一大喜事，但那也仅是“对立式”的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事”，这时就要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。

让新员工不。

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