企业资产管理能力分析毕业论文

企业绩效和管理分析毕业论文(《物流公司绩效管理的分析》为题目毕业论文)

1.《物流公司绩效管理的分析》为题目毕业论文

摘自： /search.asp?word=%CE%EF%C1%F7&m=2&searchbtn2=%BF%AA%CA%BC%CB%D1%CB%F7 内容摘要：本文在分析零售企业与物流绩效管理关系基础上，提出了零售企业明确管理战略、强化绩效评价、构建管理体系以及有效运用改进方法等四个改进物流绩效的基本策略。

关键词：零售企业物流绩效评价改进策略随着现代科学技术和全球经济一体化的发展，零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想，依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理，才能提高运行效率，获取更大的竞争优势，创造更好的企业价值。

零售企业改进物流绩效，就是在满足顾客服务要求条件下，在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略：建立零售企业物流绩效发展战略零售企业物流绩效发展战略要素分析运用美国学者迈克尔•波特提出的竞争优势要素划分方法，影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面，并由此构建了基本的共同影响框架。

物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息，物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力，物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件，政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用，四者相互影响与相互作用，共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析，就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。

可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势；吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续发展的能力。

发展战略模式及其实现途径零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。

零售企业物流运作系统是由多个环节组成的，需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化，通过提升物流服务能力，科学地解析物流成本构成情况，有针对性地采取管理手段，有效地降低物流成本，实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法，改变企业原有物流服务构成，不断提升物流服务能力，以更优质的服务创造更多的物流价值。

为此，零售企业必须紧紧围绕发展战略需要，通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标，从而形成集评价和激励，传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统；必须进一步分析和评估企业资源素质与能力，科学确定企业物流战略，实施战略管理，确保物流绩效管理产生战略价值。强化零售企业物流绩效评价管理零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的，通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。

具体地说，零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具，零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。

零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制，并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制，需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。

主要包括：外部评价指标（品牌形象、顾客态度、股东收益等）和内部评价指标（内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等）之间的平衡；成果评价指标（市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等）与行为评价指标（物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等）之间的平衡；客观评价指标（响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等）与主观评价指标（顾客满意度、员工忠诚度等）之间的平衡；直接评价指标（直接衡量物流活动成本与收益的指标）与间接评价指标（物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标）之间的平衡；长期评价指标与短期评价指标的平衡；有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。面向未来的竞争，零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。

零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重，就需。

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2.求一篇关于员工绩效考核的论文!

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企业员工绩效考核管理系统

员工绩效考核体系的改进方法研究

范文：

员工绩效考核体系的改进方法研究

原文：

内容摘要：绩效考核是人力资源管理中一个不可或缺的重要环节。作为一种反馈机制，它为企业创造了员工之间沟通和交流的机会。本文通过对M 公司绩效考核体系运行现状的研究，运用多种方法来找出该考核体系不足之处，从而为设计出更为有效的绩效考核体系提供了一种思路。

关键词：绩效考核层次分析法主成分分析

Abstract:Performance Appraisal is one of the most important parts of Human Resources Management. As a feedback system, it creates communication and intercourse opportunities to the staff. On the base of knowing the executive actuality of the Performance Appraisal system (PAS) in M Company, some methods are used in the research to find out the shortage of the PAS. The process of this research provides a method of designing the more effective PAS.

Keywords: performance appraisal system analytic hierarchy process component analysis

内容摘要、关键词 1

一、引言 1

二、我国企业员工绩效考核体系的现状 2

三、研究方法及思路 3

四、研究结果分析 3

五、研究结论 6

六、建议 7

参考文献 8

参考文献：

1.吴久峰：国企绩效考核误区分析，内蒙古科技与经济，2004.8

2.谢宝国，夏勉：基于两种理念绩效考核指标的设定，中国人力资源开发，2004.4

3.邓子云：论绩效考核系统的设计与实现，管理科学文摘，2004.7

4.李寿军：企业绩效考核存在的误区及对策，企业活力，2004.10

5.蔡永红，林崇德：绩效评估研究的现状及其反思，北京师范大学学报（人文社会科学版），

2001.4

6.戴良铁：绩效考核方法介绍四：我国企业绩效考核中潜在的问题与解决的办法，中国劳动，

2000.10

7.汪先锋：目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策，安徽广播电视大学学报，2001.2

8.杨杰，方俐洛，凌文辁：对绩效评价的若干基本问题的思考，中国管理科学，2000.4。。以上内容均摘自

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3.求绩效管理方面的论文

让绩效管理发挥互动“绩效” 从20世纪初美国杜邦公司通过尝试运用财务比率金字塔杜邦分析法和投入产出分析法，考察企业投入资源与获得受益之间的关系来评价企业绩效到现在，绩效管理（Business Process Management，缩写BPM）进入企业管理者和企业管理学者的视线已百年有余。

在西方银行业有识之士看来，BPM的沟通效应，确保了银行业发展战略执行、管理效率提高和一些问题的及时解决，有人称之谓“避雷针效应”。与西方业界不同的是，我国学界从20世纪末率先引入并倡导有关企业开始探索推行绩效管理活动至今，企业绩效管理虽然逐渐被众多企业纳入人力资源管理的范畴，被认为是企业“向管理要效益”的有效抓手之一，而具体到执行的时候，很多企业则又是另一番景象：要么是剃头的挑子一头热，要么是保温桶里的开水热一阵，要么只能是说在嘴上、写在纸上，难以实实在在地落实下去而流入形式。

笔者最近调研施工企业运用绩效管理存在的问题时发现，绩效管理之所以患了水土不服病症，主要还是企业经营管理理念与绩效管理理念存在较大差异。在我国企业经营管理普遍有一个共同的特点，重经营轻管理。

市场竞争越来越激烈，工程任务越来越难承揽的现实大家早已认同，大家都认识到，谁拥有市场，谁就抓住了企业的生命线。像其它行业企业一样，绝大多数建筑施工企业把以建设单位为中心、围绕建设单位的诉求求发展作为经营秘诀。

企业内部的各个职能部门都紧围绕市场开发部门和建设单位（业主）的各种要求转。相对而言，忽视了与之密切相关的人力资源管理和与之相关的方方面面。

分析建筑施工企业绩效管理执行不尽如人意的现状，在认识上主要存在这样几个误区：一是绩效管理是人力资源管理的一部分，只是人力资源部门的事；二是绩效管理是企业信息资源管理升级的表现，企业管理部门组织对绩效管理的流程比照ERP系统进行升级解决问题就行了；三是每半年或一年对员工的工作绩效进行一次考核测评其实就是在推行绩效管理；四是绩效指标考核的重心是注重公司财务指标，与其它工作没有紧密的联系；五是绩效管理是项目（部门负责人）经理的事情，与公司高管和一般员工没有直接关系。从国外企业发展史看，BPM在企业推广运用主要表现在4个阶段，第一是以部门为主的运营层运用阶段；第二是包括企业副总在内的跨部门整合运用阶段；第三是部门与部门、个人与部门，以及个人与个人之间的优化协作阶段；第四是创新运用阶段。

综观4个阶段不难看出，欧美等发达国家企业成功运用BPM的核心可以归结为两个词：认同和互动（沟通）。 BPM让员工与企业同呼吸企业推行绩效管理的目的是为了提高员工工作效率、企业经济效益和社会效益。

简言之，就是为了提高员工和企业的绩效。而企业发展战略最终通过阶段性工作绩效反映出来，绩效管理显然与企业发展战略紧紧联系在一起的。

如何把绩效管理与企业发展战略紧密联系在一起？绩效管理就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理这个筐子，管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，把与绩效有关的东西装到这个筐里，才能使它能被企业最充分地利用，更好地发挥它的作用，帮助企业提高管理效率和经营绩效。企业发展战略是企业的魂，绩效管理是企业的形，形是载体，魂是航向。

显然，企业的发展战略必须通过科学有效的管理载体得以践行。从这个意义上讲，一个优秀的绩效管理系统是与企业发展战略目标密不可分，企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统，而落实绩效管理的时候也必须始终围绕企业发展战略目标来执行，只有通过对企业发展战略进行有效的分解，一层层地落实到每一个部门和项目团队，再逐项逐步地落实到每个员工身上，使之得以逐级（层）分解、执行、落实，利用有效的绩效管理手段，最终才能使企业的战略目标得以体现，收获企业渴望获取的预期受益。

从另一个角度来看，高度并不能完全保证或说明筐子的容量，要使筐子容量足够大，绩效管理应该着眼于企业发展战略，只有从公司绩效、（项目）部门绩效和员工绩效3个层面通盘综合考虑，在通盘考虑这3个层面工作绩效的前提下，绩效管理才能真正致力于企业发展战略目标的实现，才能致力于企业经营绩效的提升，才能致力寻求员工和企业绩效的最优化、最大化。 BPM让员工与高管心连心一般说来，推行绩效管理是人力资源部门和项目（部门）经理的事情。

其实不尽然，在推进绩效管理执行实践中，企业高管同样肩负着不可替代的责任。这不仅仅因为绩效管理是企业的“一把手”工程，企业核心团队通过绩效管理这个平台，还可以更加直接地与员工实现多方面诉求的互动，增加彼此之间的了解，便于企业高管层及时地发现生产经营计划落实过程中存在的问题，员工工作与企业阶段性目标和集成管理存在的距离，及时地采取切实可行的措施，员工则通过与企业高管的接触和对话及时得到企业高管的指点和帮助，真切地感受到与企业高管接触所传递的温暖。

由此可见，绩效管理成功与否，与企业核心团队对绩效管理的态度与行动有着。

4.中小企业绩效管理存在问题原因分析管理理论硕士论文

首先是绩效考核标准不具体，绩效标准应是以企业远景为蓝图，以岗位说明书为基础，辅以目标管理确定的，而很多企业只是在“德、能、勤、绩”几个方面制定一些宽泛、通用的评价标准，没有做到对具体岗位进行具体分析，影响了绩效考核的科学性。

其次是绩效考核方式不灵活，企业中岗位种类繁多，情形千变万化，如果只是拘泥于一种定式，业绩考核当然得不出客观、公允的结论。第三是绩效考核结果不落实，根据马斯洛的需求理论，不同的人有不同的需求欲望，绩效管理正是了解员工的需求并使之得到满足的有效手段，如果绩效考核结果得不到及时反馈和应用，不仅使考核失去意义，也容易造成员工需求愿望与需求状况之间的差异，影响人力资源优势的发挥。

1.3 绩效考评不够客观、透明有些企业各个部门自定考核项目和考核标准，每个部门自己实施评估，考核结果也是各部门自己定，考核体系缺乏客观性。企业各部门既是运动员，又是裁判员，更是规则的制定者，致使绩效管理“走形式”、“做做秀”，在操作过程中敷衍了事，应付交差。

同时，绩效考核缺乏透明度。其一，目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，或难以准确量化。

其二，考核的项目和标准缺乏公开化和明确化，员工根本不清楚自己的目标和努力方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及组织对他们的期望。 1.4 团队绩效和个人绩效脱节绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所处的工作团队的绩效进行考核。

从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效的衔接或衔接得不够恰当。 2 中小企业绩效管理存在问题原因分析 2.1 把绩效考核等同绩效管理目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。

其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

2.2 绩效指标设置不科学设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。

最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。而绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。

2.3 绩效管理操作过程中存在误区第一、绩效管理与战略目标脱节。现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。

第二、绩效管理形式化。中小企业，每年都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司、欺骗员工，结果给中小企业带来大量的问题和麻烦，最终导致绩效考评流于形式。

3 改善中小企业绩效管理的对策 3.1 更新绩效管理观念绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。

必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程毕业论文网，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。 3.2 进一步明确企业绩效管理的目的绩效的评估和反馈沟通是绩效管理中最难以直面处理的环节，工作计划和绩效目标的确定不难，绩效过程的管理也不难，难的是如何对每位员工做出客观、公正、准确、科学的评价，难的是如何把绩效考核的结果如实反馈给员工，难的是绩效反馈和沟通能够起到实实在在的激励作用，使经理和员工最后都能够心情愉悦地投入到下一步的工作中去。

3.3 完善绩效管理体系绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。

所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结。

5.跪求一篇论文!题目:绩效考核在人力资源管理中的作用要6000

《人力资源管理》专业毕业论文参考题目

1、现代企业薪酬设计

2、研发人员素质测评体系构建

3、中层行政管理人员评价体系的建立

4、浅析企业员工绩效考核制度

5、论激励在现代企业人力资源管理中的作用

6、沟通在绩效管理中的体现研究

7、绩效考评方法体系研究

8、企业中高层管理人员的选拔研究

9、工资管理制度的比较分析

10、企业销售人员绩效考评体系研究

11、薪酬制度与员工激励问题初探

12、工资决定因素与企业劳动工资改革分析

13、论企业管理中的激励问题

14、成才素质研究系统

15、论现代企业制度中的员工持股计划

16、企业员工的培训与开发

17、关于企业职工持股若干问题的研究

18、关于企业管理人员绩效考评研究

19、招聘面试的方案设计与研究

20、企业管理人员绩效考核体系研究

21、企业绩效评价的方法与应用

22、工作绩效评估中的信度问题研究

23、企业培训资源研究

24、知识型员工激励问题研究

25、信息不对称与绩效评价研究

26、企业报酬与福利制度研究

27、职业生涯设计与开发问题研究

28、提升企业竞争优势的薪酬战略研究

29、高科技中小企业员工培训问题研究

30、企业销售人员流失的原因分析

31、浅谈民营企业员工流失与管理

32、对企业实施经营者股权激励的思考

33、对失业者再就业激励机制的探索

34、公司治理与管理者长期报酬激励

35、企业留住知识型员工的新思路

36、浅淡知识型员工及其有效激励机制构建

37、如何提高知识型员工的忠诚度

38、信息经济时代企业知识型员工的管理

39、知识产业员工的特点及其管理策略

40、知识型员工流动的原因与对策分析

41、知识型员工的能力及其测度研究

42、论知识经济条件下知识员工的激励

43、高科技企业的薪酬战略设计

44、弹性就业与灵活就业问题的研究

45、现代企业薪酬管理初探

46、关键绩效考核法在管理实践中的应用研究

6.谁能给我一篇关于管理学绩效管理的论文,五千字左右

现代管理工作中，沟通与协调的作用越来越重要。

也是管理模式转变对管理者提岀的又一挑战。管理者以往所忽略或不予重视的问题——沟通与协调，将占据主导地位，摆上议事日程。

因为现代员工在基本需求和文化素质教育方面都有普遍的提高。所以管理人员在对人的管理方面必须从新加以认识、定位，借沟通与协调加强组织的和谐氛围和团队凝聚力。

梅奥博士上世纪30年代在《工业文明与人的问题》，（Industry Civilization and Humansquestion）中提岀：“非正式团体对工作效益存在着很大的影响，群体的融洽度和安全性比工资和奖金起着更大的着用”。特别是作为职能管理部门的中层领导干部，兵头将尾的生产第一线主管，肩负着承上启下的作用，既是组织与员工的桥梁，也是信息传递的主干线，更应该以身作则，端正工作态度，做好这一工作。

普通员工和管理者，由于本身具有掌握信息多寡的差距。所以无论是视野，接受外界事物的能力，还是整体运筹都存在着一定的差距，对工作问题上的理解能力和分析能力也要相对差一些。

在日常工作中，生产运营行业的中低层领导干部，必须每天面对为数众多，性象各异的员工。传达领导指示，贯彻文件精神，布置工作任务，解决凝难问题。

若不能掌握一定的沟通技巧和管理艺术，把分派任务，布置工作主观地当着强制指令，忽视员工的凝问和意见，摆官僚作风，独断专横地以职权行事，就严重违背了现代组织管理“人本位”的基本原则。这样的管理模式，员工就会慑于上司的淫威，默默地注重过程，忽视结果，注重行动，忽视效率。

虽然能够勉强完成所给的任务，但什么是什么心里根本就没底。所运用的是否是正确的实施方法，其结果的优劣，也没什么衡量的标准，当然就更谈不上整体效益和长远行愿。

缺乏沟通技巧，不能很好地与人沟通和传达的管理者，很多集体组织的中低层面并不少见。在现代社会中就严重违背了以人为本建造和谐社会的发展观念。

从人的角度来想，人们都有自尊，都希望得到应有的尊重。特别是员工在工作当中，得到上司的认可和赞同，更能激发对工作的极积性和自信心。

反之，如果员工受到某种场景的影响，丧失独立思维的信心，就会对什么事情都报着无所谓的态度，渐渐地在组织中产生一种“无所谓文化”。反正你叫我做什么我就做什么“无所谓”，叫我怎么做就怎么做“也无所谓”。

推御实施结果所应担负的责任。导致无所谓理念的漫延，以致在员工的意思中根深蒂固，自然就谈不上开拓创新，极积进取了。

倘若我们的领导干部在职能管理工作中，加入一些常规的艺术和技巧，用一种互动、平等、尊重对方意见和建议的口吻，与下属谈论工作，布置任务。以探讨、研究的方式去布署工作，指定方案。

多一点赞美，少一点训斥，效果自然会更好。在日常工作中，只有不断的思想沟通和意见反馈，才能让下属更清楚地认识、了解工作的具体内容，分析该怎样去实施，怎样去控制。

在不断的深入思考中筛选更好的实施方案，衡量其结果应该达到的程度。一般说来，员工在某些方面的能力，虽然和管理者有一定的差距，并且多属于级层差异。

因为，管理者和普通员工之间，除掌握信息的多少不一样之外，同属正常人，都有一定的思维能力。只是在某种场景下，岀于领导的权威和不同的语言表达方式，员工只能严格要求自己违心地服从。

这样在一定程度上或多或少都会给员工带来一些不良的思维影响和工作情绪影响，无论是个人感受或是工作结果，都可能产生不同的效果。心理学家马斯洛在《人类动机理论》（Mankind intention theory）中特别指岀，人们的需求层次就有：“生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我实现需求”。

当人们某一层次的需求得到相对满足后，较高层次的需求就会占踞主导需求，成为驱动人们行为的主动力。从某种角度来说，为了达到集体目标，完成工作任务，有时管理者恰到好处的几句夸奖、赞美尊重的语调。

平和的沟通，都会激发下属追求成功的潜能。着为管理者，在分派任务时，必需注意应该考虑到的两个问题：一是要以正确的方式去布置，二是怎样才能使员工极积接受。

其中主要包括，什么任务，为什么要执行，执行者的胜任能力，什么时间在什么地方实施，具体实施方案，多少任务量，结果应该达到什么标准，这些问题都是任务下达者和接受者应该明析的。如果管理者单凭一句“按我的指示去做”，就很可能会影响其结果的质量。

那么，你也不妨自问，自己对此任务又了解多少，你说清处了吗？既便是表达准确无误，那么，员工又听明白了吗。在日常工作布署中，如果领导者是带着浓厚的组织阶层关系的沟通，难勉隐含一种强制性，就会让员工产生一种压抑感。

需要接收的信息没有收到，应该咨询的也没有提岀来，抱着搅幸的心理勉强接受，不但达不到良好的沟通效果，还会左顾右扮，影响工作能力的发挥。当然就更谈不上办事效率。

一个优秀的管理者，当然应该很清楚，无论任何事情的行使方案都不止一个，也没有最好的，只是根具客观事实选择和适的而已。所以，在分派任务时，没有和谐的沟通、反馈，以达思想上的趋同，。

7.“绩效管理与考核”的论文该怎么写呢

案例分析：看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？” 从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。

从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。

干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。

但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样；而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。

在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。

8.求一篇关于浅谈人力资源管理中绩效考核的问题的论文,

前段时间**省电信重组，然后去设计人力资源体系，交流之中发现，绩效考核虽然被每个公司都常常提及，但是真正懂得目的和程序的并不多，本人对此学科略通皮毛，就在此浅谈一下人力资源管理中绩效考核的一些问题，同时也梳理一下自己的思想，抛砖引玉和大家进行一些讨论，希望我和大家都有所获益。

本文开始先明确一个思想，绩效考核经常被人当作管理的工具来使用，实际在本质上是一个组织的服务工具，它的核心不在于控制和管理，而在于解决组织的公平问题。在以前，企业进行绩效考核无非有两大块目的：第一，通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，来决定我们最关心的奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等等可怕的问题。

第二，通过考核，然后再运用考核结果，比如说奖惩或者调整待遇、工资等等，来激励员工努力工作。看官们恐怕在工作中一直要面对这些问题，我相信，每到考核的关头，我们心中都会捏着一把汗，呵呵，不过，家园中当老板的自然除外！注意了，也正如这些目的，会带来一些消极影响，甚至这些影响会导致企业逐渐走向没落。

决非危言耸听，大家都看过“第五项修炼”，应该知道青蛙的故事——跳进热水里青蛙会马上跳出来，因为受到强烈刺激；反之，冷水里放进青蛙逐渐给水加温，哈哈，笨青蛙会安乐死！同理，看不出来的危机才是导致企业死透的最大危机。恩，好象俺跑题了，接着说，这种考核的消极影响举例会有—— 1、过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，然后呢，员工会有不同程度的绩效改善，但是，动力是来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕！ 2、作为管理者，过分依赖考核制度而削弱了他们对改善绩效方面的责任——管理者不是管人，而是服务！ 3、正是如此，管理者也会单纯依赖定期的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导。

项目管理知识体系的大头戏为什么是过程控制？“执行力”这本书很畅销，讲的什么？呵呵，执行和控制！ 4、看官们现在回想一个问题，绩效考核时你的管理者是个什么角色？是不是有点象警察？警察干的最多的事情是什么？——找事、挑毛病！所以，往往考核就是挑员工毛病，因此老式的绩效考核容易造成管理者与被管理者之间的对立和冲突。你为什么扣我工资？哈哈，你问过这句话没有？ 5、我们管理者常常挂嘴上一句话“不看重过程，我只看结果”！尤其是在考核中，看着很有男人气概，听着也很过瘾，不过，仔细想一下，这种只重结果不重过程的管理方式，在一个想要基业长青的企业之中，非常不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工——没等他的资质发挥出来，就被管理者炒鱿鱼了！ 6、我们在工作中经常会有抱怨，少部分是因为公司确实有问题，不过大部分真正的原因可能在于——当我们发现无法达到考核的工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或者归因于外界、他人和其他因素。

然后就出现逃避责任——工作标准不能确切衡量时！换句话说，就是扯皮。 7、还有一种消极影响，估计在很多公司都会出现，因为绩效考核的目的不正确，会导致员工产生对业绩优秀者的抵制情绪，使考核成绩优秀者成为被攻击的对象！如果你考核得过第一名，是不是有不少人话里开始带刺了？呵呵，挨几个板砖吧。

好了，说了这么多，放了不少白色恐怖，形容的危害那么大，也开始要明白我们需要的考核到底是什么了。首先，要确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的——还是那句话，管理者就是服务者！然后，应该确认如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效，不要为了绩效而绩效。

尤其对新员工而言，我们作为管理者，还要明白员工工作执行能力和行为存在哪些不足。当事者可能由于资浅并不能完全了解自己的不足在哪里，管理者要帮助他们分析。

知道不足之后，管理者要确认如何改善员工的能力和行为——日本很多公司喜欢搞终身雇佣制度，此项工作便是核心了。最后，很重要，确认管理者和管理方法的有效性。

看官如果是管理者，就要反思自己做过多少次警察了，呵呵。所以，现在开始明确一种绩效考核的主导思想——要什么考什么，而不是有什么考什么！现代绩效考核的目的对比本文开头的，就分成了三大块：首先，考核不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段；然后，也不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认，注意，是对价值开发的再确认；最后，再重申，管理者是服务者，所以，要不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性！别让本身就被剥削的劳动者们再害怕着被考核。

从目的可能看官们也看出来了，考核不仅仅是针对员工，更重要的是针对管理者，恩，点支烟，这段写着过瘾——因为，考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。再总结一句话，管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。

在人力资源体系之中，由于这种考核思想，可以说绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基础。绩。